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Yum CEO: Kennen Sie Ihre Mitarbeiter


Dies ist Teil der NRN-Sonderberichterstattung über die NRA-Show 2012. Die Show findet vom 5. bis 8. Mai in Chicago statt. Verfolgen Sie die gesamte Berichterstattung im NRN-Bereich „At the Show“, lesen Sie NRN-Blogs, Reporter's Notebook und twittern Sie mit uns unter Verwendung von #NRNatNRA.


Obwohl er der Leiter eines der größten und profitabelsten Restaurantunternehmen der Welt ist, sagte David Novak den Teilnehmern der Restaurant, Hotel-Motel Show der National Restaurant Association in Chicago wiederholt, dass er als Vorsitzender und CEO von Yum! Brands Inc. ohne seine Tausenden von Mitarbeitern.

Das Thema des Gewinnens durch „von mir zu uns“ und die Schaffung einer Unternehmenskultur, die auf Anerkennung aufbaut, war der Schlüssel zu Novaks Präsentation „Take People With You“, einer Live-Version seines gleichnamigen Buches, die Anfang des Jahres veröffentlicht wurde .

„In diesem Geschäft können wir das nicht alleine schaffen“, sagte Novak. „Wir müssen in der Lage sein, Menschen mitzunehmen, um Großes zu bewirken.“

Novak entwickelte die Inhalte für „Taking People With You“ vor mehr als 15 Jahren, bevor Yum von PepsiCo ausgegliedert wurde. Seit dem Börsengang des Unternehmens unterrichtet er Yum-Führungskräfte und -Manager auf der ganzen Welt. Er fügte hinzu, dass alle Einnahmen aus dem Buch Yums Fundraising-Initiative für das Welternährungsprogramm der Vereinten Nationen zugutekommen, und diese Bemühungen haben in diesem Jahr bisher mehr als 500.000 US-Dollar eingebracht.

Damit Unternehmen erfolgreich sein können, müssen sich ihre Führungskräfte fragen, welche Gewohnheiten und Wahrnehmungen der Unternehmen geändert, aufgebaut oder verstärkt werden müssen, sagte Novak. Führungskräfte können dies feststellen, indem sie ihre Mitarbeiter und Gäste einbeziehen und ihnen zuhören, sagte er.

„Wenn Sie Ihren Kunden zuhören, können Sie wertvolle Erkenntnisse gewinnen“, sagte er. „Wenn Sie das größte und wichtigste Problem lösen können, das häufig bei Ihren Kunden auftritt, erschließen Sie alle Arten von Wachstum.“

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Novak zitierte Yums Arbeit vor einigen Jahren, um den Verkauf bei Taco Bell zu verbessern, als eine Studie zur Problemerkennung zu der Erkenntnis führte, dass die Kunden der Marke ihre Produkte zu chaotisch fanden, um sie im Auto zu essen. Er sagte, um ihre Produkte tragbarer zu machen und sie effektiv zu vermarkten, begann Yum, seine Quesadillas als "das heißeste neue Handheld dieser Saison" zu bewerben und entwickelte den Crunchwrap, und es folgten Verkaufssteigerungen im selben Geschäft.

Als Novak diese Erfahrung auf seinen Führungsstil anwendete, erkannte er, dass er an seine Mitarbeiter denken musste, wie Marketingspezialisten an ihre Zielgruppe für neue Produkte und Werbung denken.

„Ich musste in die Köpfe der Leute, die ich leite, eindringen und alles, woran wir arbeiten, in ihre Ansichten über das Geschäft einfließen lassen“, sagte er. "Sie müssen Ihre Leute kennen, wie Sie Ihre Kunden kennen."

Der wichtigste Weg, diesen Wandel bei Yum zu bewirken, sei die Förderung einer Unternehmenskultur, die darauf basiert, die Mitarbeiter für hervorragende Leistungen und ihre Ideen anzuerkennen, sagte er.

„Als Führungskraft oder Trainer muss man anfangen, die Ideen anderer Leute mehr zu feiern als die eigenen“, sagte er. „Je früher du lernst, wie man das macht, desto besser wirst du die Führungskraft sein. Es ist wichtiger für Sie, die Ideen anderer Menschen anzusprechen, um sie für ihren Beitrag zu begeistern.“

Er beendete seine Präsentation mit einer Geschichte über den Basketball Hall of Fameer Earvin „Magic“ Johnson von den Los Angeles Lakers, den Novak vor langer Zeit als Marketingleiter von Pepsi kennengelernt hatte.

Novak teilte mit, dass Johnson gelernt hat, der „beste Passant, der je gelebt hat“, zu sein, weil er als Kind keine Freunde gefunden hat, indem er alle Punkte seines Teams erzielt hat. Indem er lernte, wie man alle involviert, gewann Johnson nicht nur mehrere NBA-Meisterschaften, sondern machte auch seinen Teamkollegen James Worthy zu einer Ruhmeshalle und half seinem Teamkollegen Kareem Abdul-Jabbar, den Allzeitrekord für erzielte Punkte aufzustellen, sagte Novak.

„Magic hätte 40 Punkte pro Spiel erzielen können“, sagte Novak, „aber er wusste, dass es wichtiger war, sein Team mitzunehmen. Als Führungskraft muss man punkten können. Wenn Sie keine Idee haben, wenn sonst keiner eine hat … dann muss jemand anders der Anführer sein. Aber das Größte, was Sie tun können, ist, alle einzubeziehen, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.“

Yum mit Sitz in Louisville, Kentucky, betreibt oder betreibt mehr als 38.000 Restaurants weltweit.

Kontaktieren Sie Mark Brandau unter [email protected]
Folgen Sie ihm auf Twitter: @Mark_from_NRN


Explosives Wachstum von KFC in China

Die Homogenisierung hat es Fast-Food-Restaurants leicht gemacht, die Welt zu umrunden und dabei Kopien von sich selbst, ihren Burgern und Pommes auszuspucken. Aber im bevölkerungsreichsten Land der Welt sprang ein Fast-Food-Riese vom Fließband und hatte einen beispiellosen Erfolg, indem er anders war, nicht gleich.

Im Fall der Harvard Business School "Yum! China“, untersuchen Professor David E. Bell und die Leiterin des Agribusiness-Programms und leitende Forscherin Mary Shelman, wie Yum! Brands, die Muttergesellschaft von KFC und Pizza Hut, übertraf McDonald's und wurde zum größten Restaurantunternehmen auf dem chinesischen Festland.

Der Fall beschreibt, wie Yum! China war erfolgreich und expandierte, indem es auf vielen Ebenen lokal blieb. Es hält enge Verbindungen zur chinesischen Regierung, stellt lokales Management ein, bezieht Lebensmittel aus dem Land und passt die Speisekarte an den chinesischen Geschmack und die Essart an.

Eine Frage des Maßstabs

Ein zentrales Thema, das in dem Fall untersucht wird, ist "wie die Einführung einer Fast-Food-Kette mit so vielen Geschäften in einem so großen – und regional unterschiedlichen – Land umgesetzt werden kann", sagt Bell, der den Fall im jährlichen Agribusiness-Seminar der Schule lehrt.

Sowohl KFC- als auch Pizza Hut-Restaurants in China unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht deutlich von ihren westlichen Pendants. Und während Pizza Hut mit fast 500 Restaurants in 120 Städten (Stand Dezember 2010) sehr gut abgeschnitten hat, war die Leistung von KFC unglaublich. Seit 1987 das erste Stück Brathähnchen (zur Enttäuschung vieler amerikanischer Touristen nur in dunklem Fleisch erhältlich) in einem Pekinger KFC serviert wurde, ist die Zahl der KFCs in China auf über 3.000 in 650 Städten angewachsen, mit einem neues Restaurant eröffnet einen Tag.

"Wenn ich einen Fall der Welt hätte schreiben können, hätte ich mich für diesen entschieden", sagt Shelman, ein gebürtiger Kentucky mit mehr als nur vorübergehendem Interesse an Colonel Sanders. „Dies ist nicht nur die Geschichte eines erfolgreichen Eintritts eines westlichen Unternehmens in China, dieser Fall gibt auch einen Eindruck davon, wie schnell sich die chinesische Ernährung mit steigenden Einkommen ändert. Da China so groß ist, hat dies enorme Auswirkungen auf den Rest des globalen Ernährungssystems. Was in China passiert, was Chinesen essen, beeinflusst, was Sie und ich für Lebensmittel bezahlen."

Was in China mit Yum passiert ist! Marken und insbesondere KFC hatten viel mit dem Vorsitzenden und CEO der chinesischen Division, Sam Su, zu tun. "Er hat das Modell wirklich gebeugt", sagt Shelman. Dies lag zum Teil daran, dass KFC im Besitz von PepsiCo war, als es zum ersten Mal nach China kam. PepsiCo war kein Fast-Food-Unternehmen, daher wurde Su mehr unternehmerische Freiheit eingeräumt.

Su hat nicht nur Glück, sondern ist auch klug, motiviert und visionär – ein klassischer Unternehmer. Aber er ist auch bescheiden. "Für Ego ist kein Platz", erklärte Su in dem Fall. „China hat nicht dieselbe Kultur des Individualismus wie in den Vereinigten Staaten.“

Sus Strategie war, dass KFC „nicht als ausländische Präsenz, sondern als Teil der lokalen Gemeinschaft gesehen wird… Unsere Chance bestand darin, die besten Ideen aus dem US-amerikanischen Fastfood-Modell zu übernehmen und sie an die Bedürfnisse der chinesischen Verbraucher anzupassen.“

Dazu gehörte es zunächst, die richtigen Leute einzustellen. Für Su bedeutete dies chinesische Manager, die die Sprache lesen und sprechen, die das Restaurantgeschäft und den chinesischen Verbraucher verstehen, aber auch Erfahrung in der westlichen Geschäftsweise haben. "Es war ein Fuß in beiden Welten", sagt Shelman. "Sie kannten das westliche Modell aus erster Hand, aber sie verstanden auch die Herausforderungen, auf diesem chinesischen, sehr traditionellen und sich sehr entwickelnden Markt zu agieren."

Die Leute, die Su an Bord brachte, standen sich auch auf eine Art nahe, die Shelman überraschte, als sie Zeit mit ihnen verbrachte, als sie den Fall recherchierte.

„Die Art und Weise, wie das Top-Management-Team miteinander interagierte, zeigte eine große Kameradschaft … sie scherzten hin und her und machten sich übereinander lustig“, sagt Shelman. »Sie gingen den Flur entlang, drängelten, drängten und lachten. Dies ist eine Gruppe, die seit langem zusammenarbeitet – ungewöhnlich in einem Land, in dem erfahrene Managementtalente gefragt sind."

Es stellt sich heraus, dass bei Yum! Brands, etwas, das Shelman erlebte, als sie den damaligen COO Mark Chu zu einem der KFC-Standorte in Shanghai begleitete. „Man geht in ein Restaurant und [die Angestellten] erkennen ihn nicht nur, sondern lieben ihn auch.“

Und so wird das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis eher familiär. „Was passiert in den Vereinigten Staaten, wenn Sie nicht zur Arbeit erscheinen? Du wirst gefeuert“, sagt Shelman. "In China, wo viele der 250.000 Mitarbeiter des Unternehmens College-Studenten sind, die ihren ersten Job machen, sagt man: ‚Oh, wir verstehen, dass man manchmal Lust hat, den Unterricht zu schwänzen. Wenn Sie sich entscheiden, die Arbeit zu überspringen, rufen Sie uns bitte an und lassen Sie es uns wissen, damit wir sicherstellen können, dass Ihr Job abgedeckt ist.'"

Es stellt sich heraus, dass ausgebildete Arbeitskräfte selbst in einem Land mit mehr als 1,3 Milliarden Einwohnern ein sehr wertvolles Gut sind.

"Die Akzeptanz und Wertschätzung von Chu für diese jungen Mitarbeiter ist für westliche Unternehmen außergewöhnlich", sagt Shelman. Jüngere Mitarbeiter werden zum Beispiel ermutigt, in ihren Pausen bei vom Unternehmen bereitgestellten Videospielen Kontakte zu knüpfen. Diese Praxis dient mehreren Zwecken: Sie beruhigt Eltern, die ihre Kinder in die Welt hinausschicken möchten, vermittelt jungen Erwachsenen, die in Ein-Kind-Haushalten aufgewachsen sind, wichtige soziale Kompetenzen, schafft lebenslange Yum! Vermarktet Kunden und entwickelt eine Kundendienstkultur in einem Land, in dem es keine gab.

Das Restaurant-Management-Programm ist ähnlich ausgerichtet. "Du hast einen College-Abschluss", sagt Shelman. "Du bist für diese Position rekrutiert. Sie wurden sehr sorgfältig entwickelt, um all diese verschiedenen Jobs im Restaurant zu erledigen. Und es wird als etwas wahrgenommen, das Sie Ihr ganzes Leben lang tun würden."

Neben der Ausbildung und Bindung hochwertiger Mitarbeiter war ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg von KFC Sus frühzeitige Entscheidung, seine eigene Karriere zu reduzieren. Ursprünglich angestellt, um die nördliche Asien-Pazifik-Region abzudecken, verließ er den üblichen Wachstumspfad des Managements und übernahm größere geografische Aufgaben und argumentierte stattdessen, dass er sich ausschließlich auf China konzentrieren sollte. Schon früh entschied er, dass Yum! sollte eine nationale Präsenz aufbauen – unterstützt durch ein unternehmenseigenes Vertriebssystem, da es keine Drittanbieter gab – anstatt durch Franchising in geografischen Teilen zu wachsen.

Su beschaffte Produkte nach Möglichkeit aus China. Dies war zu Beginn keine leichte Aufgabe, da die Lieferkette beispielsweise für Hühnchen mehrere Anbieter umfasste, die jeweils eine Handvoll Vögel lieferten. Die Lebensmittelsicherheit ist für chinesische Verbraucher ein großes Anliegen, und es war Sus Entscheidung, die Lieferkette von Grund auf aufzubauen, um die Qualität sicherzustellen. "Wir arbeiten mit unseren Lieferanten zusammen, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Wir betonen die Bedeutung des Wissenstransfers und arrangieren sogar, dass sie zum Lernen ins Ausland gehen“, sagte Su in dem Fall.

Der chinesische Weg

"Eine der Lehren, die ich aus diesem Fall ziehe, ist, dass man China machen muss, um China zu machen", sagt Shelman. "Es ist ein großer, komplexer und dynamischer Markt, der zielstrebige Aufmerksamkeit verdient." Diese Einstellung geht von der Vorstandsetage von Yum! Marken zu den Speisekarten in KFC-Restaurants. Eine kleine Anzahl von Dingen würde westlichen Besuchern bekannt vorkommen – Kartoffelpüree, Maiskolben, gebratenes Hühnchen mit Knochen – aber die meisten nicht. Das chinesische KFC-Menü kann frittierte Teigstangen, Eierkuchen (für die Shelman Raves "zum Sterben" sind), Shrimp-Burger und Sojamilchgetränke sowie Speisen, die auf den Geschmack bestimmter Regionen in China zugeschnitten sind, umfassen.

Die große Auswahl an Menüpunkten soll den chinesischen Essstil ansprechen, bei dem sich mehrere Personen an mehreren Gerichten teilen. Aber es ist auch Teil der Initiative "New Fast Food", die Su 2005 als Reaktion auf Bedenken über die Rolle von Fastfood-Restaurants bei der Fettleibigkeitsepidemie ins Leben gerufen hat – Bedenken, die er teilt und für die er Verantwortung übernimmt. „Wir waren zu gierig, zu kurzsichtig“, sagte Su und bezog sich dabei auf das traditionelle Fast-Food-Modell mit hohem Volumen und geringer Auswahl.

Su glaubt, dass das Angebot einer größeren Auswahl an Speisen den Kunden helfen wird, gesündere Entscheidungen zu treffen. Die KFCs in China haben auch den Geldbetrag, der bei Kombimahlzeiten gespart wird, begrenzt und übergroße Artikel vollständig eliminiert. Bewegung wird innerhalb der Kette aktiv gefördert. 2010 hatten die von ihr gesponserten Jugendprogramme und Wettbewerbe über 260.000 Teilnehmer in 438 Städten.

KFC war in China erfolgreich, sowohl weil es nicht McDonald's war, als auch weil es in vielerlei Hinsicht entschieden hatte, dass es auch nicht KFC sein würde – was eine weitere Schlüsselfrage aufwirft. „Im Nachhinein betrachtet 20/20… wie vermeidet man die Fehler des amerikanischen Fast-Food-Modells?“, fragt Bell. "Anders ausgedrückt, wenn McDonald's und KFC in den Vereinigten Staaten neu anfangen würden und wissen, was sie jetzt wissen, wie würde sich ihr Modell unterscheiden?"


Explosives Wachstum von KFC in China

Die Homogenisierung hat es Fast-Food-Restaurants leicht gemacht, die Welt zu umrunden und dabei Kopien von sich selbst, ihren Burgern und Pommes auszuspucken. Aber im bevölkerungsreichsten Land der Welt sprang ein Fast-Food-Riese vom Fließband und hatte einen beispiellosen Erfolg, indem er anders war, nicht gleich.

Im Fall der Harvard Business School "Yum! China“, untersuchen Professor David E. Bell und die Leiterin des Agribusiness-Programms und leitende Forscherin Mary Shelman, wie Yum! Brands, die Muttergesellschaft von KFC und Pizza Hut, übertraf McDonald's und wurde zum größten Restaurantunternehmen auf dem chinesischen Festland.

Der Fall beschreibt, wie Yum! China war erfolgreich und expandierte, indem es auf vielen Ebenen lokal blieb. Es hält enge Verbindungen zur chinesischen Regierung, stellt lokales Management ein, bezieht Lebensmittel aus dem Land und passt die Speisekarte an den chinesischen Geschmack und die Essart an.

Eine Frage des Maßstabs

Ein zentrales Thema, das in dem Fall untersucht wird, ist "wie die Einführung einer Fast-Food-Kette mit so vielen Geschäften in einem so großen – und regional unterschiedlichen – Land umgesetzt werden kann", sagt Bell, der den Fall im jährlichen Agribusiness-Seminar der Schule lehrt.

Sowohl KFC- als auch Pizza Hut-Restaurants in China unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht deutlich von ihren westlichen Pendants. Und während Pizza Hut mit fast 500 Restaurants in 120 Städten (Stand Dezember 2010) sehr gut abgeschnitten hat, war die Leistung von KFC unglaublich. Seit 1987 das erste Stück Brathähnchen (zur Enttäuschung vieler amerikanischer Touristen nur in dunklem Fleisch erhältlich) in einem Pekinger KFC serviert wurde, ist die Zahl der KFCs in China auf über 3.000 in 650 Städten angewachsen, mit einem neues Restaurant eröffnet einen Tag.

"Wenn ich einen Fall der Welt hätte schreiben können, hätte ich mich für diesen entschieden", sagt Shelman, ein gebürtiger Kentucky mit mehr als nur vorübergehendem Interesse an Colonel Sanders. „Dies ist nicht nur die Geschichte eines erfolgreichen Eintritts eines westlichen Unternehmens in China, dieser Fall gibt auch einen Eindruck davon, wie schnell sich die chinesische Ernährung mit steigenden Einkommen ändert. Da China so groß ist, hat dies enorme Auswirkungen auf den Rest des globalen Ernährungssystems. Was in China passiert, was Chinesen essen, beeinflusst, was Sie und ich für Lebensmittel bezahlen."

Was in China mit Yum passiert ist! Marken und insbesondere KFC hatten viel mit dem Vorsitzenden und CEO der chinesischen Division, Sam Su, zu tun. "Er hat das Modell wirklich gebeugt", sagt Shelman. Dies lag zum Teil daran, dass KFC im Besitz von PepsiCo war, als es zum ersten Mal nach China kam. PepsiCo war kein Fast-Food-Unternehmen, daher wurde Su mehr unternehmerische Freiheit eingeräumt.

Su hat nicht nur Glück, sondern ist auch klug, motiviert und visionär – ein klassischer Unternehmer. Aber er ist auch bescheiden. "Für Ego ist kein Platz", erklärte Su in dem Fall. „China hat nicht dieselbe Kultur des Individualismus wie in den Vereinigten Staaten.“

Sus Strategie war, dass KFC „nicht als ausländische Präsenz, sondern als Teil der lokalen Gemeinschaft gesehen wird… Unsere Chance bestand darin, die besten Ideen aus dem US-amerikanischen Fastfood-Modell zu übernehmen und sie an die Bedürfnisse der chinesischen Verbraucher anzupassen.“

Dazu gehörte es zunächst, die richtigen Leute einzustellen. Für Su bedeutete dies chinesische Manager, die die Sprache lesen und sprechen, die das Restaurantgeschäft und den chinesischen Verbraucher verstehen, aber auch Erfahrung in der westlichen Geschäftsweise haben. "Es war ein Fuß in beiden Welten", sagt Shelman. "Sie kannten das westliche Modell aus erster Hand, aber sie verstanden auch die Herausforderungen, auf diesem chinesischen, sehr traditionellen und sich sehr entwickelnden Markt zu agieren."

Die Leute, die Su an Bord brachte, standen sich auch auf eine Weise nahe, die Shelman überraschte, als sie Zeit mit ihnen verbrachte, als sie den Fall recherchierte.

„Die Art und Weise, wie das Top-Management-Team miteinander interagierte, zeigte eine große Kameradschaft … sie scherzten hin und her und machten sich übereinander lustig“, sagt Shelman. »Sie gingen den Flur entlang, drängelten, drängten und lachten. Dies ist eine Gruppe, die seit langem zusammenarbeitet – ungewöhnlich in einem Land, in dem erfahrene Managementtalente gefragt sind."

Es stellt sich heraus, dass bei Yum! Brands, etwas, das Shelman erlebte, als sie den damaligen COO Mark Chu zu einem der KFC-Standorte in Shanghai begleitete. „Man geht in ein Restaurant und [die Angestellten] erkennen ihn nicht nur, sondern lieben ihn auch.“

Und so wird das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis eher familiär. „Was passiert in den Vereinigten Staaten, wenn Sie nicht zur Arbeit erscheinen? Du wirst gefeuert“, sagt Shelman. "In China, wo viele der 250.000 Mitarbeiter des Unternehmens College-Studenten sind, die ihren ersten Job machen, sagt man: ‚Oh, wir verstehen, dass man manchmal Lust hat, den Unterricht zu schwänzen. Wenn Sie sich entscheiden, die Arbeit zu überspringen, rufen Sie uns bitte an und lassen Sie es uns wissen, damit wir sicherstellen können, dass Ihr Job abgedeckt ist.'"

Es stellt sich heraus, dass ausgebildete Arbeitskräfte selbst in einem Land mit mehr als 1,3 Milliarden Einwohnern ein sehr wertvolles Gut sind.

"Die Akzeptanz und Wertschätzung von Chu für diese jungen Mitarbeiter ist für westliche Unternehmen außergewöhnlich", sagt Shelman. Jüngere Mitarbeiter werden zum Beispiel ermutigt, in ihren Pausen bei vom Unternehmen bereitgestellten Videospielen Kontakte zu knüpfen. Diese Praxis dient mehreren Zwecken: Sie beruhigt Eltern, die ihre Kinder in die Welt hinausschicken möchten, vermittelt jungen Erwachsenen, die in Ein-Kind-Haushalten aufgewachsen sind, wichtige soziale Kompetenzen, schafft lebenslange Yum! Vermarktet Kunden und entwickelt eine Kundendienstkultur in einem Land, in dem es keine gab.

Das Restaurant-Management-Programm ist ähnlich ausgerichtet. "Du hast einen College-Abschluss", sagt Shelman. "Du bist für diese Position rekrutiert. Sie wurden sehr sorgfältig entwickelt, um all diese verschiedenen Jobs im Restaurant zu erledigen. Und es wird als etwas wahrgenommen, das Sie Ihr ganzes Leben lang tun würden."

Neben der Ausbildung und Bindung hochwertiger Mitarbeiter war ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg von KFC Sus frühzeitige Entscheidung, seine eigene Karriere zu reduzieren. Ursprünglich angestellt, um die nördliche Asien-Pazifik-Region abzudecken, verließ er den üblichen Wachstumspfad des Managements und übernahm größere geografische Aufgaben und argumentierte stattdessen, dass er sich ausschließlich auf China konzentrieren sollte. Schon früh entschied er, dass Yum! sollte eine nationale Präsenz aufbauen – unterstützt durch ein unternehmenseigenes Vertriebssystem, da es keine Drittanbieter gab – anstatt durch Franchising in geografischen Teilen zu wachsen.

Su beschaffte Produkte nach Möglichkeit aus China. Dies war zu Beginn keine leichte Aufgabe, da die Lieferkette beispielsweise für Hühnchen mehrere Anbieter umfasste, die jeweils eine Handvoll Vögel lieferten. Die Lebensmittelsicherheit ist für chinesische Verbraucher ein großes Anliegen, und es war Sus Entscheidung, die Lieferkette von Grund auf aufzubauen, um die Qualität sicherzustellen. "Wir arbeiten mit unseren Lieferanten zusammen, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Wir betonen die Bedeutung des Wissenstransfers und arrangieren sogar, dass sie zum Lernen ins Ausland gehen“, sagte Su in dem Fall.

Der chinesische Weg

"Eine der Lehren, die ich aus diesem Fall ziehe, ist, dass man China machen muss, um China zu machen", sagt Shelman. "Es ist ein großer, komplexer und dynamischer Markt, der zielstrebige Aufmerksamkeit verdient." Diese Einstellung geht von der Vorstandsetage von Yum! Marken zu den Speisekarten in KFC-Restaurants. Eine kleine Anzahl von Dingen würde westlichen Besuchern bekannt vorkommen – Kartoffelpüree, Maiskolben, gebratenes Hühnchen mit Knochen – aber die meisten nicht. Das chinesische KFC-Menü kann frittierte Teigstangen, Eierkuchen (für die Shelman Raves "zum Sterben" sind), Shrimp-Burger und Sojamilchgetränke sowie Speisen, die auf den Geschmack bestimmter Regionen in China zugeschnitten sind, umfassen.

Die große Auswahl an Menüpunkten soll den chinesischen Essstil ansprechen, bei dem sich mehrere Personen an mehreren Gerichten teilen. Aber es ist auch Teil der Initiative "New Fast Food", die Su 2005 als Reaktion auf Bedenken über die Rolle von Fastfood-Restaurants bei der Fettleibigkeitsepidemie ins Leben gerufen hat – Bedenken, die er teilt und für die er Verantwortung übernimmt. „Wir waren zu gierig, zu kurzsichtig“, sagte Su und bezog sich dabei auf das traditionelle Fast-Food-Modell mit hohem Volumen und geringer Auswahl.

Su glaubt, dass das Angebot einer größeren Auswahl an Speisen den Kunden helfen wird, gesündere Entscheidungen zu treffen. Die KFCs in China haben auch den Geldbetrag, der bei Kombimahlzeiten gespart wird, begrenzt und übergroße Artikel vollständig eliminiert. Bewegung wird innerhalb der Kette aktiv gefördert. 2010 hatten die von ihr gesponserten Jugendprogramme und Wettbewerbe über 260.000 Teilnehmer in 438 Städten.

KFC war in China erfolgreich, sowohl weil es nicht McDonald's war, als auch weil es in vielerlei Hinsicht entschieden hatte, dass es auch nicht KFC sein würde – was eine weitere Schlüsselfrage aufwirft. „Im Nachhinein betrachtet 20/20… wie vermeidet man die Fehler des amerikanischen Fast-Food-Modells?“, fragt Bell. "Anders ausgedrückt, wenn McDonald's und KFC in den Vereinigten Staaten neu anfangen würden und wissen, was sie jetzt wissen, wie würde sich ihr Modell unterscheiden?"


Explosives Wachstum von KFC in China

Die Homogenisierung hat es Fast-Food-Restaurants leicht gemacht, die Welt zu umrunden und dabei Kopien von sich selbst, ihren Burgern und Pommes auszuspucken. Aber im bevölkerungsreichsten Land der Welt sprang ein Fast-Food-Riese vom Fließband und hatte einen beispiellosen Erfolg, indem er anders war, nicht gleich.

Im Fall der Harvard Business School "Yum! China“, untersuchen Professor David E. Bell und die Leiterin des Agribusiness-Programms und leitende Forscherin Mary Shelman, wie Yum! Brands, die Muttergesellschaft von KFC und Pizza Hut, übertraf McDonald's und wurde zum größten Restaurantunternehmen auf dem chinesischen Festland.

Der Fall beschreibt, wie Yum! China war erfolgreich und expandierte, indem es auf vielen Ebenen lokal blieb. Es hält enge Verbindungen zur chinesischen Regierung, stellt lokales Management ein, bezieht Lebensmittel aus dem Land und passt die Speisekarte an den chinesischen Geschmack und die Essart an.

Eine Frage des Maßstabs

Ein zentrales Thema, das in dem Fall untersucht wird, ist "wie die Einführung einer Fast-Food-Kette mit so vielen Geschäften in einem so großen – und regional unterschiedlichen – Land umgesetzt werden kann", sagt Bell, der den Fall im jährlichen Agribusiness-Seminar der Schule lehrt.

Sowohl KFC- als auch Pizza Hut-Restaurants in China unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht deutlich von ihren westlichen Pendants. Und während Pizza Hut mit fast 500 Restaurants in 120 Städten (Stand Dezember 2010) sehr gut abgeschnitten hat, war die Leistung von KFC unglaublich. Seit 1987 das erste Stück Brathähnchen (zur Enttäuschung vieler amerikanischer Touristen nur in dunklem Fleisch erhältlich) in einem Pekinger KFC serviert wurde, ist die Zahl der KFCs in China auf über 3.000 in 650 Städten angewachsen, mit einem neues Restaurant eröffnet einen Tag.

"Wenn ich einen Fall der Welt hätte schreiben können, hätte ich mich für diesen entschieden", sagt Shelman, ein gebürtiger Kentucky mit mehr als nur vorübergehendem Interesse an Colonel Sanders. „Dies ist nicht nur die Geschichte eines erfolgreichen Eintritts eines westlichen Unternehmens in China, dieser Fall gibt auch einen Eindruck davon, wie schnell sich die chinesische Ernährung mit steigenden Einkommen ändert. Da China so groß ist, hat dies enorme Auswirkungen auf den Rest des globalen Ernährungssystems. Was in China passiert, was Chinesen essen, beeinflusst, was Sie und ich für Lebensmittel bezahlen."

Was in China mit Yum passiert ist! Marken und insbesondere KFC hatten viel mit dem Vorsitzenden und CEO der chinesischen Division, Sam Su, zu tun. "Er hat das Modell wirklich gebeugt", sagt Shelman. Dies lag zum Teil daran, dass KFC im Besitz von PepsiCo war, als es zum ersten Mal nach China kam. PepsiCo war kein Fast-Food-Unternehmen, daher wurde Su mehr unternehmerische Freiheit eingeräumt.

Su hat nicht nur Glück, sondern ist auch klug, motiviert und visionär – ein klassischer Unternehmer. Aber er ist auch bescheiden. "Für Ego ist kein Platz", erklärte Su in dem Fall. „China hat nicht dieselbe Kultur des Individualismus wie in den Vereinigten Staaten.“

Sus Strategie war, dass KFC „nicht als ausländische Präsenz, sondern als Teil der lokalen Gemeinschaft gesehen wird… Unsere Chance bestand darin, die besten Ideen aus dem US-amerikanischen Fastfood-Modell zu übernehmen und sie an die Bedürfnisse der chinesischen Verbraucher anzupassen.“

Dazu gehörte es zunächst, die richtigen Leute einzustellen. Für Su bedeutete dies chinesische Manager, die die Sprache lesen und sprechen, die das Restaurantgeschäft und den chinesischen Verbraucher verstehen, aber auch Erfahrung in der westlichen Geschäftsweise haben. "Es war ein Fuß in beiden Welten", sagt Shelman. "Sie kannten das westliche Modell aus erster Hand, aber sie verstanden auch die Herausforderungen, auf diesem chinesischen, sehr traditionellen und sich sehr entwickelnden Markt zu agieren."

Die Leute, die Su an Bord brachte, standen sich auch auf eine Weise nahe, die Shelman überraschte, als sie Zeit mit ihnen verbrachte, als sie den Fall recherchierte.

„Die Art und Weise, wie das Top-Management-Team miteinander interagierte, zeigte eine große Kameradschaft … sie scherzten hin und her und machten sich übereinander lustig“, sagt Shelman. »Sie gingen den Flur entlang, drängelten, drängten und lachten. Dies ist eine Gruppe, die seit langem zusammenarbeitet – ungewöhnlich in einem Land, in dem erfahrene Managementtalente gefragt sind."

Es stellt sich heraus, dass bei Yum! Brands, etwas, das Shelman erlebte, als sie den damaligen COO Mark Chu zu einem der KFC-Standorte in Shanghai begleitete. „Man geht in ein Restaurant und [die Angestellten] erkennen ihn nicht nur, sondern lieben ihn auch.“

Und so wird das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis eher familiär. „Was passiert in den Vereinigten Staaten, wenn Sie nicht zur Arbeit erscheinen? Du wirst gefeuert“, sagt Shelman. "In China, wo viele der 250.000 Mitarbeiter des Unternehmens College-Studenten sind, die ihren ersten Job machen, sagt man: ‚Oh, wir verstehen, dass man manchmal Lust hat, den Unterricht zu schwänzen. Wenn Sie sich entscheiden, die Arbeit zu überspringen, rufen Sie uns bitte an und lassen Sie es uns wissen, damit wir sicherstellen können, dass Ihr Job abgedeckt ist.'"

Es stellt sich heraus, dass ausgebildete Arbeitskräfte selbst in einem Land mit mehr als 1,3 Milliarden Einwohnern ein sehr wertvolles Gut sind.

"Die Akzeptanz und Wertschätzung von Chu für diese jungen Mitarbeiter ist für westliche Unternehmen außergewöhnlich", sagt Shelman. Jüngere Mitarbeiter werden zum Beispiel ermutigt, in ihren Pausen bei vom Unternehmen bereitgestellten Videospielen Kontakte zu knüpfen. Diese Praxis dient mehreren Zwecken: Sie beruhigt Eltern, die ihre Kinder in die Welt hinausschicken möchten, vermittelt jungen Erwachsenen, die in Ein-Kind-Haushalten aufgewachsen sind, wichtige soziale Kompetenzen, schafft lebenslange Yum! Vermarktet Kunden und entwickelt eine Kundendienstkultur in einem Land, in dem es keine gab.

Das Restaurant-Management-Programm ist ähnlich ausgerichtet. "Du hast einen College-Abschluss", sagt Shelman. "Du bist für diese Position rekrutiert. Sie wurden sehr sorgfältig entwickelt, um all diese verschiedenen Jobs im Restaurant zu erledigen. Und es wird als etwas wahrgenommen, das Sie Ihr ganzes Leben lang tun würden."

Neben der Ausbildung und Bindung hochwertiger Mitarbeiter war ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg von KFC Sus frühzeitige Entscheidung, seine eigene Karriere zu reduzieren. Ursprünglich angestellt, um die nördliche Asien-Pazifik-Region abzudecken, verließ er den üblichen Wachstumspfad des Managements und übernahm größere geografische Aufgaben und argumentierte stattdessen, dass er sich ausschließlich auf China konzentrieren sollte. Schon früh entschied er, dass Yum! sollte eine nationale Präsenz aufbauen – unterstützt durch ein unternehmenseigenes Vertriebssystem, da es keine Drittanbieter gab – anstatt durch Franchising in geografischen Teilen zu wachsen.

Su beschaffte Produkte nach Möglichkeit aus China. Dies war zu Beginn keine leichte Aufgabe, da die Lieferkette beispielsweise für Hühnchen mehrere Anbieter umfasste, die jeweils eine Handvoll Vögel lieferten. Die Lebensmittelsicherheit ist für chinesische Verbraucher ein großes Anliegen, und es war Sus Entscheidung, die Lieferkette von Grund auf aufzubauen, um die Qualität sicherzustellen. "Wir arbeiten mit unseren Lieferanten zusammen, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Wir betonen die Bedeutung des Wissenstransfers und arrangieren sogar, dass sie zum Lernen ins Ausland gehen“, sagte Su in dem Fall.

Der chinesische Weg

"Eine der Lehren, die ich aus diesem Fall ziehe, ist, dass man China machen muss, um China zu machen", sagt Shelman. "Es ist ein großer, komplexer und dynamischer Markt, der zielstrebige Aufmerksamkeit verdient." Diese Einstellung geht von der Vorstandsetage von Yum! Marken zu den Speisekarten in KFC-Restaurants. Eine kleine Anzahl von Dingen würde westlichen Besuchern bekannt vorkommen – Kartoffelpüree, Maiskolben, gebratenes Hühnchen mit Knochen – aber die meisten nicht. Das chinesische KFC-Menü kann frittierte Teigstangen, Eierkuchen (für die Shelman Raves "zum Sterben" sind), Shrimp-Burger und Sojamilchgetränke sowie Speisen, die auf den Geschmack bestimmter Regionen in China zugeschnitten sind, umfassen.

Die große Auswahl an Menüpunkten soll den chinesischen Essstil ansprechen, bei dem sich mehrere Personen an mehreren Gerichten teilen. Aber es ist auch Teil der Initiative "New Fast Food", die Su 2005 als Reaktion auf Bedenken über die Rolle von Fastfood-Restaurants bei der Fettleibigkeitsepidemie ins Leben gerufen hat – Bedenken, die er teilt und für die er Verantwortung übernimmt. „Wir waren zu gierig, zu kurzsichtig“, sagte Su und bezog sich dabei auf das traditionelle Fast-Food-Modell mit hohem Volumen und geringer Auswahl.

Su glaubt, dass das Angebot einer größeren Auswahl an Speisen den Kunden helfen wird, gesündere Entscheidungen zu treffen. Die KFCs in China haben auch den Geldbetrag, der bei Kombimahlzeiten gespart wird, begrenzt und übergroße Artikel vollständig eliminiert. Bewegung wird innerhalb der Kette aktiv gefördert. 2010 hatten die von ihr gesponserten Jugendprogramme und Wettbewerbe über 260.000 Teilnehmer in 438 Städten.

KFC war in China erfolgreich, sowohl weil es nicht McDonald's war, als auch weil es in vielerlei Hinsicht entschieden hatte, dass es auch nicht KFC sein würde – was eine weitere Schlüsselfrage aufwirft. „Im Nachhinein betrachtet 20/20… wie vermeidet man die Fehler des amerikanischen Fast-Food-Modells?“, fragt Bell. "Anders ausgedrückt, wenn McDonald's und KFC in den Vereinigten Staaten neu anfangen würden und wissen, was sie jetzt wissen, wie würde sich ihr Modell unterscheiden?"


Explosives Wachstum von KFC in China

Die Homogenisierung hat es Fast-Food-Restaurants leicht gemacht, die Welt zu umrunden und dabei Kopien von sich selbst, ihren Burgern und Pommes auszuspucken. Aber im bevölkerungsreichsten Land der Welt sprang ein Fast-Food-Riese vom Fließband und hatte einen beispiellosen Erfolg, indem er anders war, nicht gleich.

Im Fall der Harvard Business School "Yum! China“, untersuchen Professor David E. Bell und die Leiterin des Agribusiness-Programms und leitende Forscherin Mary Shelman, wie Yum! Brands, die Muttergesellschaft von KFC und Pizza Hut, übertraf McDonald's und wurde zum größten Restaurantunternehmen auf dem chinesischen Festland.

Der Fall beschreibt, wie Yum! China war erfolgreich und expandierte, indem es auf vielen Ebenen lokal blieb. Es hält enge Verbindungen zur chinesischen Regierung, stellt lokales Management ein, bezieht Lebensmittel aus dem Land und passt die Speisekarte an den chinesischen Geschmack und die Essart an.

Eine Frage des Maßstabs

Ein zentrales Thema, das in dem Fall untersucht wird, ist "wie die Einführung einer Fast-Food-Kette mit so vielen Geschäften in einem so großen – und regional unterschiedlichen – Land umgesetzt werden kann", sagt Bell, der den Fall im jährlichen Agribusiness-Seminar der Schule lehrt.

Sowohl KFC- als auch Pizza Hut-Restaurants in China unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht deutlich von ihren westlichen Pendants. Und während Pizza Hut mit fast 500 Restaurants in 120 Städten (Stand Dezember 2010) sehr gut abgeschnitten hat, war die Leistung von KFC unglaublich. Seit 1987 das erste Stück Brathähnchen (zur Enttäuschung vieler amerikanischer Touristen nur in dunklem Fleisch erhältlich) in einem Pekinger KFC serviert wurde, ist die Zahl der KFCs in China auf über 3.000 in 650 Städten angewachsen, mit einem neues Restaurant eröffnet einen Tag.

"Wenn ich einen Fall der Welt hätte schreiben können, hätte ich mich für diesen entschieden", sagt Shelman, ein gebürtiger Kentucky mit mehr als nur vorübergehendem Interesse an Colonel Sanders. „Dies ist nicht nur die Geschichte eines erfolgreichen Eintritts eines westlichen Unternehmens in China, dieser Fall gibt auch einen Eindruck davon, wie schnell sich die chinesische Ernährung mit steigenden Einkommen ändert. Da China so groß ist, hat dies enorme Auswirkungen auf den Rest des globalen Ernährungssystems. Was in China passiert, was Chinesen essen, beeinflusst, was Sie und ich für Lebensmittel bezahlen."

Was in China mit Yum passiert ist! Marken und insbesondere KFC hatten viel mit dem Vorsitzenden und CEO der chinesischen Division, Sam Su, zu tun. "Er hat das Modell wirklich gebeugt", sagt Shelman. Dies lag zum Teil daran, dass KFC im Besitz von PepsiCo war, als es zum ersten Mal nach China kam. PepsiCo war kein Fast-Food-Unternehmen, daher wurde Su mehr unternehmerische Freiheit eingeräumt.

Su hat nicht nur Glück, sondern ist auch klug, motiviert und visionär – ein klassischer Unternehmer. Aber er ist auch bescheiden. "Für Ego ist kein Platz", erklärte Su in dem Fall. „China hat nicht dieselbe Kultur des Individualismus wie in den Vereinigten Staaten.“

Sus Strategie war, dass KFC „nicht als ausländische Präsenz, sondern als Teil der lokalen Gemeinschaft gesehen wird… Unsere Chance bestand darin, die besten Ideen aus dem US-amerikanischen Fastfood-Modell zu übernehmen und sie an die Bedürfnisse der chinesischen Verbraucher anzupassen.“

Dazu gehörte es zunächst, die richtigen Leute einzustellen. Für Su bedeutete dies chinesische Manager, die die Sprache lesen und sprechen, die das Restaurantgeschäft und den chinesischen Verbraucher verstehen, aber auch Erfahrung in der westlichen Geschäftsweise haben. "Es war ein Fuß in beiden Welten", sagt Shelman. "Sie kannten das westliche Modell aus erster Hand, aber sie verstanden auch die Herausforderungen, auf diesem chinesischen, sehr traditionellen und sich sehr entwickelnden Markt zu agieren."

Die Leute, die Su an Bord brachte, standen sich auch auf eine Weise nahe, die Shelman überraschte, als sie Zeit mit ihnen verbrachte, als sie den Fall recherchierte.

„Die Art und Weise, wie das Top-Management-Team miteinander interagierte, zeigte eine große Kameradschaft … sie scherzten hin und her und machten sich übereinander lustig“, sagt Shelman. »Sie gingen den Flur entlang, drängelten, drängten und lachten. Dies ist eine Gruppe, die seit langem zusammenarbeitet – ungewöhnlich in einem Land, in dem erfahrene Managementtalente gefragt sind."

Es stellt sich heraus, dass bei Yum! Brands, etwas, das Shelman erlebte, als sie den damaligen COO Mark Chu zu einem der KFC-Standorte in Shanghai begleitete. „Man geht in ein Restaurant und [die Angestellten] erkennen ihn nicht nur, sondern lieben ihn auch.“

Und so wird das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis eher familiär. „Was passiert in den Vereinigten Staaten, wenn Sie nicht zur Arbeit erscheinen? Du wirst gefeuert“, sagt Shelman. "In China, wo viele der 250.000 Mitarbeiter des Unternehmens College-Studenten sind, die ihren ersten Job machen, sagt man: ‚Oh, wir verstehen, dass man manchmal Lust hat, den Unterricht zu schwänzen. Wenn Sie sich entscheiden, die Arbeit zu überspringen, rufen Sie uns bitte an und lassen Sie es uns wissen, damit wir sicherstellen können, dass Ihr Job abgedeckt ist.'"

Es stellt sich heraus, dass ausgebildete Arbeitskräfte selbst in einem Land mit mehr als 1,3 Milliarden Einwohnern ein sehr wertvolles Gut sind.

"Die Akzeptanz und Wertschätzung von Chu für diese jungen Mitarbeiter ist für westliche Unternehmen außergewöhnlich", sagt Shelman. Jüngere Mitarbeiter werden zum Beispiel ermutigt, in ihren Pausen bei vom Unternehmen bereitgestellten Videospielen Kontakte zu knüpfen. Diese Praxis dient mehreren Zwecken: Sie beruhigt Eltern, die ihre Kinder in die Welt hinausschicken möchten, vermittelt jungen Erwachsenen, die in Ein-Kind-Haushalten aufgewachsen sind, wichtige soziale Kompetenzen, schafft lebenslange Yum! Vermarktet Kunden und entwickelt eine Kundendienstkultur in einem Land, in dem es keine gab.

Das Restaurant-Management-Programm ist ähnlich ausgerichtet. "Du hast einen College-Abschluss", sagt Shelman. "Du bist für diese Position rekrutiert. Sie wurden sehr sorgfältig entwickelt, um all diese verschiedenen Jobs im Restaurant zu erledigen.Und es wird als etwas wahrgenommen, das Sie Ihr ganzes Leben lang tun würden."

Neben der Ausbildung und Bindung hochwertiger Mitarbeiter war ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg von KFC Sus frühzeitige Entscheidung, seine eigene Karriere zu reduzieren. Ursprünglich angestellt, um die nördliche Asien-Pazifik-Region abzudecken, verließ er den üblichen Wachstumspfad des Managements und übernahm größere geografische Aufgaben und argumentierte stattdessen, dass er sich ausschließlich auf China konzentrieren sollte. Schon früh entschied er, dass Yum! sollte eine nationale Präsenz aufbauen – unterstützt durch ein unternehmenseigenes Vertriebssystem, da es keine Drittanbieter gab – anstatt durch Franchising in geografischen Teilen zu wachsen.

Su beschaffte Produkte nach Möglichkeit aus China. Dies war zu Beginn keine leichte Aufgabe, da die Lieferkette beispielsweise für Hühnchen mehrere Anbieter umfasste, die jeweils eine Handvoll Vögel lieferten. Die Lebensmittelsicherheit ist für chinesische Verbraucher ein großes Anliegen, und es war Sus Entscheidung, die Lieferkette von Grund auf aufzubauen, um die Qualität sicherzustellen. "Wir arbeiten mit unseren Lieferanten zusammen, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Wir betonen die Bedeutung des Wissenstransfers und arrangieren sogar, dass sie zum Lernen ins Ausland gehen“, sagte Su in dem Fall.

Der chinesische Weg

"Eine der Lehren, die ich aus diesem Fall ziehe, ist, dass man China machen muss, um China zu machen", sagt Shelman. "Es ist ein großer, komplexer und dynamischer Markt, der zielstrebige Aufmerksamkeit verdient." Diese Einstellung geht von der Vorstandsetage von Yum! Marken zu den Speisekarten in KFC-Restaurants. Eine kleine Anzahl von Dingen würde westlichen Besuchern bekannt vorkommen – Kartoffelpüree, Maiskolben, gebratenes Hühnchen mit Knochen – aber die meisten nicht. Das chinesische KFC-Menü kann frittierte Teigstangen, Eierkuchen (für die Shelman Raves "zum Sterben" sind), Shrimp-Burger und Sojamilchgetränke sowie Speisen, die auf den Geschmack bestimmter Regionen in China zugeschnitten sind, umfassen.

Die große Auswahl an Menüpunkten soll den chinesischen Essstil ansprechen, bei dem sich mehrere Personen an mehreren Gerichten teilen. Aber es ist auch Teil der Initiative "New Fast Food", die Su 2005 als Reaktion auf Bedenken über die Rolle von Fastfood-Restaurants bei der Fettleibigkeitsepidemie ins Leben gerufen hat – Bedenken, die er teilt und für die er Verantwortung übernimmt. „Wir waren zu gierig, zu kurzsichtig“, sagte Su und bezog sich dabei auf das traditionelle Fast-Food-Modell mit hohem Volumen und geringer Auswahl.

Su glaubt, dass das Angebot einer größeren Auswahl an Speisen den Kunden helfen wird, gesündere Entscheidungen zu treffen. Die KFCs in China haben auch den Geldbetrag, der bei Kombimahlzeiten gespart wird, begrenzt und übergroße Artikel vollständig eliminiert. Bewegung wird innerhalb der Kette aktiv gefördert. 2010 hatten die von ihr gesponserten Jugendprogramme und Wettbewerbe über 260.000 Teilnehmer in 438 Städten.

KFC war in China erfolgreich, sowohl weil es nicht McDonald's war, als auch weil es in vielerlei Hinsicht entschieden hatte, dass es auch nicht KFC sein würde – was eine weitere Schlüsselfrage aufwirft. „Im Nachhinein betrachtet 20/20… wie vermeidet man die Fehler des amerikanischen Fast-Food-Modells?“, fragt Bell. "Anders ausgedrückt, wenn McDonald's und KFC in den Vereinigten Staaten neu anfangen würden und wissen, was sie jetzt wissen, wie würde sich ihr Modell unterscheiden?"


Explosives Wachstum von KFC in China

Die Homogenisierung hat es Fast-Food-Restaurants leicht gemacht, die Welt zu umrunden und dabei Kopien von sich selbst, ihren Burgern und Pommes auszuspucken. Aber im bevölkerungsreichsten Land der Welt sprang ein Fast-Food-Riese vom Fließband und hatte einen beispiellosen Erfolg, indem er anders war, nicht gleich.

Im Fall der Harvard Business School "Yum! China“, untersuchen Professor David E. Bell und die Leiterin des Agribusiness-Programms und leitende Forscherin Mary Shelman, wie Yum! Brands, die Muttergesellschaft von KFC und Pizza Hut, übertraf McDonald's und wurde zum größten Restaurantunternehmen auf dem chinesischen Festland.

Der Fall beschreibt, wie Yum! China war erfolgreich und expandierte, indem es auf vielen Ebenen lokal blieb. Es hält enge Verbindungen zur chinesischen Regierung, stellt lokales Management ein, bezieht Lebensmittel aus dem Land und passt die Speisekarte an den chinesischen Geschmack und die Essart an.

Eine Frage des Maßstabs

Ein zentrales Thema, das in dem Fall untersucht wird, ist "wie die Einführung einer Fast-Food-Kette mit so vielen Geschäften in einem so großen – und regional unterschiedlichen – Land umgesetzt werden kann", sagt Bell, der den Fall im jährlichen Agribusiness-Seminar der Schule lehrt.

Sowohl KFC- als auch Pizza Hut-Restaurants in China unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht deutlich von ihren westlichen Pendants. Und während Pizza Hut mit fast 500 Restaurants in 120 Städten (Stand Dezember 2010) sehr gut abgeschnitten hat, war die Leistung von KFC unglaublich. Seit 1987 das erste Stück Brathähnchen (zur Enttäuschung vieler amerikanischer Touristen nur in dunklem Fleisch erhältlich) in einem Pekinger KFC serviert wurde, ist die Zahl der KFCs in China auf über 3.000 in 650 Städten angewachsen, mit einem neues Restaurant eröffnet einen Tag.

"Wenn ich einen Fall der Welt hätte schreiben können, hätte ich mich für diesen entschieden", sagt Shelman, ein gebürtiger Kentucky mit mehr als nur vorübergehendem Interesse an Colonel Sanders. „Dies ist nicht nur die Geschichte eines erfolgreichen Eintritts eines westlichen Unternehmens in China, dieser Fall gibt auch einen Eindruck davon, wie schnell sich die chinesische Ernährung mit steigenden Einkommen ändert. Da China so groß ist, hat dies enorme Auswirkungen auf den Rest des globalen Ernährungssystems. Was in China passiert, was Chinesen essen, beeinflusst, was Sie und ich für Lebensmittel bezahlen."

Was in China mit Yum passiert ist! Marken und insbesondere KFC hatten viel mit dem Vorsitzenden und CEO der chinesischen Division, Sam Su, zu tun. "Er hat das Modell wirklich gebeugt", sagt Shelman. Dies lag zum Teil daran, dass KFC im Besitz von PepsiCo war, als es zum ersten Mal nach China kam. PepsiCo war kein Fast-Food-Unternehmen, daher wurde Su mehr unternehmerische Freiheit eingeräumt.

Su hat nicht nur Glück, sondern ist auch klug, motiviert und visionär – ein klassischer Unternehmer. Aber er ist auch bescheiden. "Für Ego ist kein Platz", erklärte Su in dem Fall. „China hat nicht dieselbe Kultur des Individualismus wie in den Vereinigten Staaten.“

Sus Strategie war, dass KFC „nicht als ausländische Präsenz, sondern als Teil der lokalen Gemeinschaft gesehen wird… Unsere Chance bestand darin, die besten Ideen aus dem US-amerikanischen Fastfood-Modell zu übernehmen und sie an die Bedürfnisse der chinesischen Verbraucher anzupassen.“

Dazu gehörte es zunächst, die richtigen Leute einzustellen. Für Su bedeutete dies chinesische Manager, die die Sprache lesen und sprechen, die das Restaurantgeschäft und den chinesischen Verbraucher verstehen, aber auch Erfahrung in der westlichen Geschäftsweise haben. "Es war ein Fuß in beiden Welten", sagt Shelman. "Sie kannten das westliche Modell aus erster Hand, aber sie verstanden auch die Herausforderungen, auf diesem chinesischen, sehr traditionellen und sich sehr entwickelnden Markt zu agieren."

Die Leute, die Su an Bord brachte, standen sich auch auf eine Weise nahe, die Shelman überraschte, als sie Zeit mit ihnen verbrachte, als sie den Fall recherchierte.

„Die Art und Weise, wie das Top-Management-Team miteinander interagierte, zeigte eine große Kameradschaft … sie scherzten hin und her und machten sich übereinander lustig“, sagt Shelman. »Sie gingen den Flur entlang, drängelten, drängten und lachten. Dies ist eine Gruppe, die seit langem zusammenarbeitet – ungewöhnlich in einem Land, in dem erfahrene Managementtalente gefragt sind."

Es stellt sich heraus, dass bei Yum! Brands, etwas, das Shelman erlebte, als sie den damaligen COO Mark Chu zu einem der KFC-Standorte in Shanghai begleitete. „Man geht in ein Restaurant und [die Angestellten] erkennen ihn nicht nur, sondern lieben ihn auch.“

Und so wird das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis eher familiär. „Was passiert in den Vereinigten Staaten, wenn Sie nicht zur Arbeit erscheinen? Du wirst gefeuert“, sagt Shelman. "In China, wo viele der 250.000 Mitarbeiter des Unternehmens College-Studenten sind, die ihren ersten Job machen, sagt man: ‚Oh, wir verstehen, dass man manchmal Lust hat, den Unterricht zu schwänzen. Wenn Sie sich entscheiden, die Arbeit zu überspringen, rufen Sie uns bitte an und lassen Sie es uns wissen, damit wir sicherstellen können, dass Ihr Job abgedeckt ist.'"

Es stellt sich heraus, dass ausgebildete Arbeitskräfte selbst in einem Land mit mehr als 1,3 Milliarden Einwohnern ein sehr wertvolles Gut sind.

"Die Akzeptanz und Wertschätzung von Chu für diese jungen Mitarbeiter ist für westliche Unternehmen außergewöhnlich", sagt Shelman. Jüngere Mitarbeiter werden zum Beispiel ermutigt, in ihren Pausen bei vom Unternehmen bereitgestellten Videospielen Kontakte zu knüpfen. Diese Praxis dient mehreren Zwecken: Sie beruhigt Eltern, die ihre Kinder in die Welt hinausschicken möchten, vermittelt jungen Erwachsenen, die in Ein-Kind-Haushalten aufgewachsen sind, wichtige soziale Kompetenzen, schafft lebenslange Yum! Vermarktet Kunden und entwickelt eine Kundendienstkultur in einem Land, in dem es keine gab.

Das Restaurant-Management-Programm ist ähnlich ausgerichtet. "Du hast einen College-Abschluss", sagt Shelman. "Du bist für diese Position rekrutiert. Sie wurden sehr sorgfältig entwickelt, um all diese verschiedenen Jobs im Restaurant zu erledigen. Und es wird als etwas wahrgenommen, das Sie Ihr ganzes Leben lang tun würden."

Neben der Ausbildung und Bindung hochwertiger Mitarbeiter war ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg von KFC Sus frühzeitige Entscheidung, seine eigene Karriere zu reduzieren. Ursprünglich angestellt, um die nördliche Asien-Pazifik-Region abzudecken, verließ er den üblichen Wachstumspfad des Managements und übernahm größere geografische Aufgaben und argumentierte stattdessen, dass er sich ausschließlich auf China konzentrieren sollte. Schon früh entschied er, dass Yum! sollte eine nationale Präsenz aufbauen – unterstützt durch ein unternehmenseigenes Vertriebssystem, da es keine Drittanbieter gab – anstatt durch Franchising in geografischen Teilen zu wachsen.

Su beschaffte Produkte nach Möglichkeit aus China. Dies war zu Beginn keine leichte Aufgabe, da die Lieferkette beispielsweise für Hühnchen mehrere Anbieter umfasste, die jeweils eine Handvoll Vögel lieferten. Die Lebensmittelsicherheit ist für chinesische Verbraucher ein großes Anliegen, und es war Sus Entscheidung, die Lieferkette von Grund auf aufzubauen, um die Qualität sicherzustellen. "Wir arbeiten mit unseren Lieferanten zusammen, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Wir betonen die Bedeutung des Wissenstransfers und arrangieren sogar, dass sie zum Lernen ins Ausland gehen“, sagte Su in dem Fall.

Der chinesische Weg

"Eine der Lehren, die ich aus diesem Fall ziehe, ist, dass man China machen muss, um China zu machen", sagt Shelman. "Es ist ein großer, komplexer und dynamischer Markt, der zielstrebige Aufmerksamkeit verdient." Diese Einstellung geht von der Vorstandsetage von Yum! Marken zu den Speisekarten in KFC-Restaurants. Eine kleine Anzahl von Dingen würde westlichen Besuchern bekannt vorkommen – Kartoffelpüree, Maiskolben, gebratenes Hühnchen mit Knochen – aber die meisten nicht. Das chinesische KFC-Menü kann frittierte Teigstangen, Eierkuchen (für die Shelman Raves "zum Sterben" sind), Shrimp-Burger und Sojamilchgetränke sowie Speisen, die auf den Geschmack bestimmter Regionen in China zugeschnitten sind, umfassen.

Die große Auswahl an Menüpunkten soll den chinesischen Essstil ansprechen, bei dem sich mehrere Personen an mehreren Gerichten teilen. Aber es ist auch Teil der Initiative "New Fast Food", die Su 2005 als Reaktion auf Bedenken über die Rolle von Fastfood-Restaurants bei der Fettleibigkeitsepidemie ins Leben gerufen hat – Bedenken, die er teilt und für die er Verantwortung übernimmt. „Wir waren zu gierig, zu kurzsichtig“, sagte Su und bezog sich dabei auf das traditionelle Fast-Food-Modell mit hohem Volumen und geringer Auswahl.

Su glaubt, dass das Angebot einer größeren Auswahl an Speisen den Kunden helfen wird, gesündere Entscheidungen zu treffen. Die KFCs in China haben auch den Geldbetrag, der bei Kombimahlzeiten gespart wird, begrenzt und übergroße Artikel vollständig eliminiert. Bewegung wird innerhalb der Kette aktiv gefördert. 2010 hatten die von ihr gesponserten Jugendprogramme und Wettbewerbe über 260.000 Teilnehmer in 438 Städten.

KFC war in China erfolgreich, sowohl weil es nicht McDonald's war, als auch weil es in vielerlei Hinsicht entschieden hatte, dass es auch nicht KFC sein würde – was eine weitere Schlüsselfrage aufwirft. „Im Nachhinein betrachtet 20/20… wie vermeidet man die Fehler des amerikanischen Fast-Food-Modells?“, fragt Bell. "Anders ausgedrückt, wenn McDonald's und KFC in den Vereinigten Staaten neu anfangen würden und wissen, was sie jetzt wissen, wie würde sich ihr Modell unterscheiden?"


Explosives Wachstum von KFC in China

Die Homogenisierung hat es Fast-Food-Restaurants leicht gemacht, die Welt zu umrunden und dabei Kopien von sich selbst, ihren Burgern und Pommes auszuspucken. Aber im bevölkerungsreichsten Land der Welt sprang ein Fast-Food-Riese vom Fließband und hatte einen beispiellosen Erfolg, indem er anders war, nicht gleich.

Im Fall der Harvard Business School "Yum! China“, untersuchen Professor David E. Bell und die Leiterin des Agribusiness-Programms und leitende Forscherin Mary Shelman, wie Yum! Brands, die Muttergesellschaft von KFC und Pizza Hut, übertraf McDonald's und wurde zum größten Restaurantunternehmen auf dem chinesischen Festland.

Der Fall beschreibt, wie Yum! China war erfolgreich und expandierte, indem es auf vielen Ebenen lokal blieb. Es hält enge Verbindungen zur chinesischen Regierung, stellt lokales Management ein, bezieht Lebensmittel aus dem Land und passt die Speisekarte an den chinesischen Geschmack und die Essart an.

Eine Frage des Maßstabs

Ein zentrales Thema, das in dem Fall untersucht wird, ist "wie die Einführung einer Fast-Food-Kette mit so vielen Geschäften in einem so großen – und regional unterschiedlichen – Land umgesetzt werden kann", sagt Bell, der den Fall im jährlichen Agribusiness-Seminar der Schule lehrt.

Sowohl KFC- als auch Pizza Hut-Restaurants in China unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht deutlich von ihren westlichen Pendants. Und während Pizza Hut mit fast 500 Restaurants in 120 Städten (Stand Dezember 2010) sehr gut abgeschnitten hat, war die Leistung von KFC unglaublich. Seit 1987 das erste Stück Brathähnchen (zur Enttäuschung vieler amerikanischer Touristen nur in dunklem Fleisch erhältlich) in einem Pekinger KFC serviert wurde, ist die Zahl der KFCs in China auf über 3.000 in 650 Städten angewachsen, mit einem neues Restaurant eröffnet einen Tag.

"Wenn ich einen Fall der Welt hätte schreiben können, hätte ich mich für diesen entschieden", sagt Shelman, ein gebürtiger Kentucky mit mehr als nur vorübergehendem Interesse an Colonel Sanders. „Dies ist nicht nur die Geschichte eines erfolgreichen Eintritts eines westlichen Unternehmens in China, dieser Fall gibt auch einen Eindruck davon, wie schnell sich die chinesische Ernährung mit steigenden Einkommen ändert. Da China so groß ist, hat dies enorme Auswirkungen auf den Rest des globalen Ernährungssystems. Was in China passiert, was Chinesen essen, beeinflusst, was Sie und ich für Lebensmittel bezahlen."

Was in China mit Yum passiert ist! Marken und insbesondere KFC hatten viel mit dem Vorsitzenden und CEO der chinesischen Division, Sam Su, zu tun. "Er hat das Modell wirklich gebeugt", sagt Shelman. Dies lag zum Teil daran, dass KFC im Besitz von PepsiCo war, als es zum ersten Mal nach China kam. PepsiCo war kein Fast-Food-Unternehmen, daher wurde Su mehr unternehmerische Freiheit eingeräumt.

Su hat nicht nur Glück, sondern ist auch klug, motiviert und visionär – ein klassischer Unternehmer. Aber er ist auch bescheiden. "Für Ego ist kein Platz", erklärte Su in dem Fall. „China hat nicht dieselbe Kultur des Individualismus wie in den Vereinigten Staaten.“

Sus Strategie war, dass KFC „nicht als ausländische Präsenz, sondern als Teil der lokalen Gemeinschaft gesehen wird… Unsere Chance bestand darin, die besten Ideen aus dem US-amerikanischen Fastfood-Modell zu übernehmen und sie an die Bedürfnisse der chinesischen Verbraucher anzupassen.“

Dazu gehörte es zunächst, die richtigen Leute einzustellen. Für Su bedeutete dies chinesische Manager, die die Sprache lesen und sprechen, die das Restaurantgeschäft und den chinesischen Verbraucher verstehen, aber auch Erfahrung in der westlichen Geschäftsweise haben. "Es war ein Fuß in beiden Welten", sagt Shelman. "Sie kannten das westliche Modell aus erster Hand, aber sie verstanden auch die Herausforderungen, auf diesem chinesischen, sehr traditionellen und sich sehr entwickelnden Markt zu agieren."

Die Leute, die Su an Bord brachte, standen sich auch auf eine Weise nahe, die Shelman überraschte, als sie Zeit mit ihnen verbrachte, als sie den Fall recherchierte.

„Die Art und Weise, wie das Top-Management-Team miteinander interagierte, zeigte eine große Kameradschaft … sie scherzten hin und her und machten sich übereinander lustig“, sagt Shelman. »Sie gingen den Flur entlang, drängelten, drängten und lachten. Dies ist eine Gruppe, die seit langem zusammenarbeitet – ungewöhnlich in einem Land, in dem erfahrene Managementtalente gefragt sind."

Es stellt sich heraus, dass bei Yum! Brands, etwas, das Shelman erlebte, als sie den damaligen COO Mark Chu zu einem der KFC-Standorte in Shanghai begleitete. „Man geht in ein Restaurant und [die Angestellten] erkennen ihn nicht nur, sondern lieben ihn auch.“

Und so wird das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis eher familiär. „Was passiert in den Vereinigten Staaten, wenn Sie nicht zur Arbeit erscheinen? Du wirst gefeuert“, sagt Shelman. "In China, wo viele der 250.000 Mitarbeiter des Unternehmens College-Studenten sind, die ihren ersten Job machen, sagt man: ‚Oh, wir verstehen, dass man manchmal Lust hat, den Unterricht zu schwänzen. Wenn Sie sich entscheiden, die Arbeit zu überspringen, rufen Sie uns bitte an und lassen Sie es uns wissen, damit wir sicherstellen können, dass Ihr Job abgedeckt ist.'"

Es stellt sich heraus, dass ausgebildete Arbeitskräfte selbst in einem Land mit mehr als 1,3 Milliarden Einwohnern ein sehr wertvolles Gut sind.

"Die Akzeptanz und Wertschätzung von Chu für diese jungen Mitarbeiter ist für westliche Unternehmen außergewöhnlich", sagt Shelman. Jüngere Mitarbeiter werden zum Beispiel ermutigt, in ihren Pausen bei vom Unternehmen bereitgestellten Videospielen Kontakte zu knüpfen. Diese Praxis dient mehreren Zwecken: Sie beruhigt Eltern, die ihre Kinder in die Welt hinausschicken möchten, vermittelt jungen Erwachsenen, die in Ein-Kind-Haushalten aufgewachsen sind, wichtige soziale Kompetenzen, schafft lebenslange Yum! Vermarktet Kunden und entwickelt eine Kundendienstkultur in einem Land, in dem es keine gab.

Das Restaurant-Management-Programm ist ähnlich ausgerichtet. "Du hast einen College-Abschluss", sagt Shelman. "Du bist für diese Position rekrutiert. Sie wurden sehr sorgfältig entwickelt, um all diese verschiedenen Jobs im Restaurant zu erledigen. Und es wird als etwas wahrgenommen, das Sie Ihr ganzes Leben lang tun würden."

Neben der Ausbildung und Bindung hochwertiger Mitarbeiter war ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg von KFC Sus frühzeitige Entscheidung, seine eigene Karriere zu reduzieren. Ursprünglich angestellt, um die nördliche Asien-Pazifik-Region abzudecken, verließ er den üblichen Wachstumspfad des Managements und übernahm größere geografische Aufgaben und argumentierte stattdessen, dass er sich ausschließlich auf China konzentrieren sollte. Schon früh entschied er, dass Yum! sollte eine nationale Präsenz aufbauen – unterstützt durch ein unternehmenseigenes Vertriebssystem, da es keine Drittanbieter gab – anstatt durch Franchising in geografischen Teilen zu wachsen.

Su beschaffte Produkte nach Möglichkeit aus China.Dies war zu Beginn keine leichte Aufgabe, da die Lieferkette beispielsweise für Hühnchen mehrere Anbieter umfasste, die jeweils eine Handvoll Vögel lieferten. Die Lebensmittelsicherheit ist für chinesische Verbraucher ein großes Anliegen, und es war Sus Entscheidung, die Lieferkette von Grund auf aufzubauen, um die Qualität sicherzustellen. "Wir arbeiten mit unseren Lieferanten zusammen, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Wir betonen die Bedeutung des Wissenstransfers und arrangieren sogar, dass sie zum Lernen ins Ausland gehen“, sagte Su in dem Fall.

Der chinesische Weg

"Eine der Lehren, die ich aus diesem Fall ziehe, ist, dass man China machen muss, um China zu machen", sagt Shelman. "Es ist ein großer, komplexer und dynamischer Markt, der zielstrebige Aufmerksamkeit verdient." Diese Einstellung geht von der Vorstandsetage von Yum! Marken zu den Speisekarten in KFC-Restaurants. Eine kleine Anzahl von Dingen würde westlichen Besuchern bekannt vorkommen – Kartoffelpüree, Maiskolben, gebratenes Hühnchen mit Knochen – aber die meisten nicht. Das chinesische KFC-Menü kann frittierte Teigstangen, Eierkuchen (für die Shelman Raves "zum Sterben" sind), Shrimp-Burger und Sojamilchgetränke sowie Speisen, die auf den Geschmack bestimmter Regionen in China zugeschnitten sind, umfassen.

Die große Auswahl an Menüpunkten soll den chinesischen Essstil ansprechen, bei dem sich mehrere Personen an mehreren Gerichten teilen. Aber es ist auch Teil der Initiative "New Fast Food", die Su 2005 als Reaktion auf Bedenken über die Rolle von Fastfood-Restaurants bei der Fettleibigkeitsepidemie ins Leben gerufen hat – Bedenken, die er teilt und für die er Verantwortung übernimmt. „Wir waren zu gierig, zu kurzsichtig“, sagte Su und bezog sich dabei auf das traditionelle Fast-Food-Modell mit hohem Volumen und geringer Auswahl.

Su glaubt, dass das Angebot einer größeren Auswahl an Speisen den Kunden helfen wird, gesündere Entscheidungen zu treffen. Die KFCs in China haben auch den Geldbetrag, der bei Kombimahlzeiten gespart wird, begrenzt und übergroße Artikel vollständig eliminiert. Bewegung wird innerhalb der Kette aktiv gefördert. 2010 hatten die von ihr gesponserten Jugendprogramme und Wettbewerbe über 260.000 Teilnehmer in 438 Städten.

KFC war in China erfolgreich, sowohl weil es nicht McDonald's war, als auch weil es in vielerlei Hinsicht entschieden hatte, dass es auch nicht KFC sein würde – was eine weitere Schlüsselfrage aufwirft. „Im Nachhinein betrachtet 20/20… wie vermeidet man die Fehler des amerikanischen Fast-Food-Modells?“, fragt Bell. "Anders ausgedrückt, wenn McDonald's und KFC in den Vereinigten Staaten neu anfangen würden und wissen, was sie jetzt wissen, wie würde sich ihr Modell unterscheiden?"


Explosives Wachstum von KFC in China

Die Homogenisierung hat es Fast-Food-Restaurants leicht gemacht, die Welt zu umrunden und dabei Kopien von sich selbst, ihren Burgern und Pommes auszuspucken. Aber im bevölkerungsreichsten Land der Welt sprang ein Fast-Food-Riese vom Fließband und hatte einen beispiellosen Erfolg, indem er anders war, nicht gleich.

Im Fall der Harvard Business School "Yum! China“, untersuchen Professor David E. Bell und die Leiterin des Agribusiness-Programms und leitende Forscherin Mary Shelman, wie Yum! Brands, die Muttergesellschaft von KFC und Pizza Hut, übertraf McDonald's und wurde zum größten Restaurantunternehmen auf dem chinesischen Festland.

Der Fall beschreibt, wie Yum! China war erfolgreich und expandierte, indem es auf vielen Ebenen lokal blieb. Es hält enge Verbindungen zur chinesischen Regierung, stellt lokales Management ein, bezieht Lebensmittel aus dem Land und passt die Speisekarte an den chinesischen Geschmack und die Essart an.

Eine Frage des Maßstabs

Ein zentrales Thema, das in dem Fall untersucht wird, ist "wie die Einführung einer Fast-Food-Kette mit so vielen Geschäften in einem so großen – und regional unterschiedlichen – Land umgesetzt werden kann", sagt Bell, der den Fall im jährlichen Agribusiness-Seminar der Schule lehrt.

Sowohl KFC- als auch Pizza Hut-Restaurants in China unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht deutlich von ihren westlichen Pendants. Und während Pizza Hut mit fast 500 Restaurants in 120 Städten (Stand Dezember 2010) sehr gut abgeschnitten hat, war die Leistung von KFC unglaublich. Seit 1987 das erste Stück Brathähnchen (zur Enttäuschung vieler amerikanischer Touristen nur in dunklem Fleisch erhältlich) in einem Pekinger KFC serviert wurde, ist die Zahl der KFCs in China auf über 3.000 in 650 Städten angewachsen, mit einem neues Restaurant eröffnet einen Tag.

"Wenn ich einen Fall der Welt hätte schreiben können, hätte ich mich für diesen entschieden", sagt Shelman, ein gebürtiger Kentucky mit mehr als nur vorübergehendem Interesse an Colonel Sanders. „Dies ist nicht nur die Geschichte eines erfolgreichen Eintritts eines westlichen Unternehmens in China, dieser Fall gibt auch einen Eindruck davon, wie schnell sich die chinesische Ernährung mit steigenden Einkommen ändert. Da China so groß ist, hat dies enorme Auswirkungen auf den Rest des globalen Ernährungssystems. Was in China passiert, was Chinesen essen, beeinflusst, was Sie und ich für Lebensmittel bezahlen."

Was in China mit Yum passiert ist! Marken und insbesondere KFC hatten viel mit dem Vorsitzenden und CEO der chinesischen Division, Sam Su, zu tun. "Er hat das Modell wirklich gebeugt", sagt Shelman. Dies lag zum Teil daran, dass KFC im Besitz von PepsiCo war, als es zum ersten Mal nach China kam. PepsiCo war kein Fast-Food-Unternehmen, daher wurde Su mehr unternehmerische Freiheit eingeräumt.

Su hat nicht nur Glück, sondern ist auch klug, motiviert und visionär – ein klassischer Unternehmer. Aber er ist auch bescheiden. "Für Ego ist kein Platz", erklärte Su in dem Fall. „China hat nicht dieselbe Kultur des Individualismus wie in den Vereinigten Staaten.“

Sus Strategie war, dass KFC „nicht als ausländische Präsenz, sondern als Teil der lokalen Gemeinschaft gesehen wird… Unsere Chance bestand darin, die besten Ideen aus dem US-amerikanischen Fastfood-Modell zu übernehmen und sie an die Bedürfnisse der chinesischen Verbraucher anzupassen.“

Dazu gehörte es zunächst, die richtigen Leute einzustellen. Für Su bedeutete dies chinesische Manager, die die Sprache lesen und sprechen, die das Restaurantgeschäft und den chinesischen Verbraucher verstehen, aber auch Erfahrung in der westlichen Geschäftsweise haben. "Es war ein Fuß in beiden Welten", sagt Shelman. "Sie kannten das westliche Modell aus erster Hand, aber sie verstanden auch die Herausforderungen, auf diesem chinesischen, sehr traditionellen und sich sehr entwickelnden Markt zu agieren."

Die Leute, die Su an Bord brachte, standen sich auch auf eine Weise nahe, die Shelman überraschte, als sie Zeit mit ihnen verbrachte, als sie den Fall recherchierte.

„Die Art und Weise, wie das Top-Management-Team miteinander interagierte, zeigte eine große Kameradschaft … sie scherzten hin und her und machten sich übereinander lustig“, sagt Shelman. »Sie gingen den Flur entlang, drängelten, drängten und lachten. Dies ist eine Gruppe, die seit langem zusammenarbeitet – ungewöhnlich in einem Land, in dem erfahrene Managementtalente gefragt sind."

Es stellt sich heraus, dass bei Yum! Brands, etwas, das Shelman erlebte, als sie den damaligen COO Mark Chu zu einem der KFC-Standorte in Shanghai begleitete. „Man geht in ein Restaurant und [die Angestellten] erkennen ihn nicht nur, sondern lieben ihn auch.“

Und so wird das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis eher familiär. „Was passiert in den Vereinigten Staaten, wenn Sie nicht zur Arbeit erscheinen? Du wirst gefeuert“, sagt Shelman. "In China, wo viele der 250.000 Mitarbeiter des Unternehmens College-Studenten sind, die ihren ersten Job machen, sagt man: ‚Oh, wir verstehen, dass man manchmal Lust hat, den Unterricht zu schwänzen. Wenn Sie sich entscheiden, die Arbeit zu überspringen, rufen Sie uns bitte an und lassen Sie es uns wissen, damit wir sicherstellen können, dass Ihr Job abgedeckt ist.'"

Es stellt sich heraus, dass ausgebildete Arbeitskräfte selbst in einem Land mit mehr als 1,3 Milliarden Einwohnern ein sehr wertvolles Gut sind.

"Die Akzeptanz und Wertschätzung von Chu für diese jungen Mitarbeiter ist für westliche Unternehmen außergewöhnlich", sagt Shelman. Jüngere Mitarbeiter werden zum Beispiel ermutigt, in ihren Pausen bei vom Unternehmen bereitgestellten Videospielen Kontakte zu knüpfen. Diese Praxis dient mehreren Zwecken: Sie beruhigt Eltern, die ihre Kinder in die Welt hinausschicken möchten, vermittelt jungen Erwachsenen, die in Ein-Kind-Haushalten aufgewachsen sind, wichtige soziale Kompetenzen, schafft lebenslange Yum! Vermarktet Kunden und entwickelt eine Kundendienstkultur in einem Land, in dem es keine gab.

Das Restaurant-Management-Programm ist ähnlich ausgerichtet. "Du hast einen College-Abschluss", sagt Shelman. "Du bist für diese Position rekrutiert. Sie wurden sehr sorgfältig entwickelt, um all diese verschiedenen Jobs im Restaurant zu erledigen. Und es wird als etwas wahrgenommen, das Sie Ihr ganzes Leben lang tun würden."

Neben der Ausbildung und Bindung hochwertiger Mitarbeiter war ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg von KFC Sus frühzeitige Entscheidung, seine eigene Karriere zu reduzieren. Ursprünglich angestellt, um die nördliche Asien-Pazifik-Region abzudecken, verließ er den üblichen Wachstumspfad des Managements und übernahm größere geografische Aufgaben und argumentierte stattdessen, dass er sich ausschließlich auf China konzentrieren sollte. Schon früh entschied er, dass Yum! sollte eine nationale Präsenz aufbauen – unterstützt durch ein unternehmenseigenes Vertriebssystem, da es keine Drittanbieter gab – anstatt durch Franchising in geografischen Teilen zu wachsen.

Su beschaffte Produkte nach Möglichkeit aus China. Dies war zu Beginn keine leichte Aufgabe, da die Lieferkette beispielsweise für Hühnchen mehrere Anbieter umfasste, die jeweils eine Handvoll Vögel lieferten. Die Lebensmittelsicherheit ist für chinesische Verbraucher ein großes Anliegen, und es war Sus Entscheidung, die Lieferkette von Grund auf aufzubauen, um die Qualität sicherzustellen. "Wir arbeiten mit unseren Lieferanten zusammen, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Wir betonen die Bedeutung des Wissenstransfers und arrangieren sogar, dass sie zum Lernen ins Ausland gehen“, sagte Su in dem Fall.

Der chinesische Weg

"Eine der Lehren, die ich aus diesem Fall ziehe, ist, dass man China machen muss, um China zu machen", sagt Shelman. "Es ist ein großer, komplexer und dynamischer Markt, der zielstrebige Aufmerksamkeit verdient." Diese Einstellung geht von der Vorstandsetage von Yum! Marken zu den Speisekarten in KFC-Restaurants. Eine kleine Anzahl von Dingen würde westlichen Besuchern bekannt vorkommen – Kartoffelpüree, Maiskolben, gebratenes Hühnchen mit Knochen – aber die meisten nicht. Das chinesische KFC-Menü kann frittierte Teigstangen, Eierkuchen (für die Shelman Raves "zum Sterben" sind), Shrimp-Burger und Sojamilchgetränke sowie Speisen, die auf den Geschmack bestimmter Regionen in China zugeschnitten sind, umfassen.

Die große Auswahl an Menüpunkten soll den chinesischen Essstil ansprechen, bei dem sich mehrere Personen an mehreren Gerichten teilen. Aber es ist auch Teil der Initiative "New Fast Food", die Su 2005 als Reaktion auf Bedenken über die Rolle von Fastfood-Restaurants bei der Fettleibigkeitsepidemie ins Leben gerufen hat – Bedenken, die er teilt und für die er Verantwortung übernimmt. „Wir waren zu gierig, zu kurzsichtig“, sagte Su und bezog sich dabei auf das traditionelle Fast-Food-Modell mit hohem Volumen und geringer Auswahl.

Su glaubt, dass das Angebot einer größeren Auswahl an Speisen den Kunden helfen wird, gesündere Entscheidungen zu treffen. Die KFCs in China haben auch den Geldbetrag, der bei Kombimahlzeiten gespart wird, begrenzt und übergroße Artikel vollständig eliminiert. Bewegung wird innerhalb der Kette aktiv gefördert. 2010 hatten die von ihr gesponserten Jugendprogramme und Wettbewerbe über 260.000 Teilnehmer in 438 Städten.

KFC war in China erfolgreich, sowohl weil es nicht McDonald's war, als auch weil es in vielerlei Hinsicht entschieden hatte, dass es auch nicht KFC sein würde – was eine weitere Schlüsselfrage aufwirft. „Im Nachhinein betrachtet 20/20… wie vermeidet man die Fehler des amerikanischen Fast-Food-Modells?“, fragt Bell. "Anders ausgedrückt, wenn McDonald's und KFC in den Vereinigten Staaten neu anfangen würden und wissen, was sie jetzt wissen, wie würde sich ihr Modell unterscheiden?"


Explosives Wachstum von KFC in China

Die Homogenisierung hat es Fast-Food-Restaurants leicht gemacht, die Welt zu umrunden und dabei Kopien von sich selbst, ihren Burgern und Pommes auszuspucken. Aber im bevölkerungsreichsten Land der Welt sprang ein Fast-Food-Riese vom Fließband und hatte einen beispiellosen Erfolg, indem er anders war, nicht gleich.

Im Fall der Harvard Business School "Yum! China“, untersuchen Professor David E. Bell und die Leiterin des Agribusiness-Programms und leitende Forscherin Mary Shelman, wie Yum! Brands, die Muttergesellschaft von KFC und Pizza Hut, übertraf McDonald's und wurde zum größten Restaurantunternehmen auf dem chinesischen Festland.

Der Fall beschreibt, wie Yum! China war erfolgreich und expandierte, indem es auf vielen Ebenen lokal blieb. Es hält enge Verbindungen zur chinesischen Regierung, stellt lokales Management ein, bezieht Lebensmittel aus dem Land und passt die Speisekarte an den chinesischen Geschmack und die Essart an.

Eine Frage des Maßstabs

Ein zentrales Thema, das in dem Fall untersucht wird, ist "wie die Einführung einer Fast-Food-Kette mit so vielen Geschäften in einem so großen – und regional unterschiedlichen – Land umgesetzt werden kann", sagt Bell, der den Fall im jährlichen Agribusiness-Seminar der Schule lehrt.

Sowohl KFC- als auch Pizza Hut-Restaurants in China unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht deutlich von ihren westlichen Pendants. Und während Pizza Hut mit fast 500 Restaurants in 120 Städten (Stand Dezember 2010) sehr gut abgeschnitten hat, war die Leistung von KFC unglaublich. Seit 1987 das erste Stück Brathähnchen (zur Enttäuschung vieler amerikanischer Touristen nur in dunklem Fleisch erhältlich) in einem Pekinger KFC serviert wurde, ist die Zahl der KFCs in China auf über 3.000 in 650 Städten angewachsen, mit einem neues Restaurant eröffnet einen Tag.

"Wenn ich einen Fall der Welt hätte schreiben können, hätte ich mich für diesen entschieden", sagt Shelman, ein gebürtiger Kentucky mit mehr als nur vorübergehendem Interesse an Colonel Sanders. „Dies ist nicht nur die Geschichte eines erfolgreichen Eintritts eines westlichen Unternehmens in China, dieser Fall gibt auch einen Eindruck davon, wie schnell sich die chinesische Ernährung mit steigenden Einkommen ändert. Da China so groß ist, hat dies enorme Auswirkungen auf den Rest des globalen Ernährungssystems. Was in China passiert, was Chinesen essen, beeinflusst, was Sie und ich für Lebensmittel bezahlen."

Was in China mit Yum passiert ist! Marken und insbesondere KFC hatten viel mit dem Vorsitzenden und CEO der chinesischen Division, Sam Su, zu tun. "Er hat das Modell wirklich gebeugt", sagt Shelman. Dies lag zum Teil daran, dass KFC im Besitz von PepsiCo war, als es zum ersten Mal nach China kam. PepsiCo war kein Fast-Food-Unternehmen, daher wurde Su mehr unternehmerische Freiheit eingeräumt.

Su hat nicht nur Glück, sondern ist auch klug, motiviert und visionär – ein klassischer Unternehmer. Aber er ist auch bescheiden. "Für Ego ist kein Platz", erklärte Su in dem Fall. „China hat nicht dieselbe Kultur des Individualismus wie in den Vereinigten Staaten.“

Sus Strategie war, dass KFC „nicht als ausländische Präsenz, sondern als Teil der lokalen Gemeinschaft gesehen wird… Unsere Chance bestand darin, die besten Ideen aus dem US-amerikanischen Fastfood-Modell zu übernehmen und sie an die Bedürfnisse der chinesischen Verbraucher anzupassen.“

Dazu gehörte es zunächst, die richtigen Leute einzustellen. Für Su bedeutete dies chinesische Manager, die die Sprache lesen und sprechen, die das Restaurantgeschäft und den chinesischen Verbraucher verstehen, aber auch Erfahrung in der westlichen Geschäftsweise haben. "Es war ein Fuß in beiden Welten", sagt Shelman. "Sie kannten das westliche Modell aus erster Hand, aber sie verstanden auch die Herausforderungen, auf diesem chinesischen, sehr traditionellen und sich sehr entwickelnden Markt zu agieren."

Die Leute, die Su an Bord brachte, standen sich auch auf eine Weise nahe, die Shelman überraschte, als sie Zeit mit ihnen verbrachte, als sie den Fall recherchierte.

„Die Art und Weise, wie das Top-Management-Team miteinander interagierte, zeigte eine große Kameradschaft … sie scherzten hin und her und machten sich übereinander lustig“, sagt Shelman. »Sie gingen den Flur entlang, drängelten, drängten und lachten. Dies ist eine Gruppe, die seit langem zusammenarbeitet – ungewöhnlich in einem Land, in dem erfahrene Managementtalente gefragt sind."

Es stellt sich heraus, dass bei Yum! Brands, etwas, das Shelman erlebte, als sie den damaligen COO Mark Chu zu einem der KFC-Standorte in Shanghai begleitete. „Man geht in ein Restaurant und [die Angestellten] erkennen ihn nicht nur, sondern lieben ihn auch.“

Und so wird das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis eher familiär. „Was passiert in den Vereinigten Staaten, wenn Sie nicht zur Arbeit erscheinen? Du wirst gefeuert“, sagt Shelman. "In China, wo viele der 250.000 Mitarbeiter des Unternehmens College-Studenten sind, die ihren ersten Job machen, sagt man: ‚Oh, wir verstehen, dass man manchmal Lust hat, den Unterricht zu schwänzen. Wenn Sie sich entscheiden, die Arbeit zu überspringen, rufen Sie uns bitte an und lassen Sie es uns wissen, damit wir sicherstellen können, dass Ihr Job abgedeckt ist.'"

Es stellt sich heraus, dass ausgebildete Arbeitskräfte selbst in einem Land mit mehr als 1,3 Milliarden Einwohnern ein sehr wertvolles Gut sind.

"Die Akzeptanz und Wertschätzung von Chu für diese jungen Mitarbeiter ist für westliche Unternehmen außergewöhnlich", sagt Shelman. Jüngere Mitarbeiter werden zum Beispiel ermutigt, in ihren Pausen bei vom Unternehmen bereitgestellten Videospielen Kontakte zu knüpfen. Diese Praxis dient mehreren Zwecken: Sie beruhigt Eltern, die ihre Kinder in die Welt hinausschicken möchten, vermittelt jungen Erwachsenen, die in Ein-Kind-Haushalten aufgewachsen sind, wichtige soziale Kompetenzen, schafft lebenslange Yum! Vermarktet Kunden und entwickelt eine Kundendienstkultur in einem Land, in dem es keine gab.

Das Restaurant-Management-Programm ist ähnlich ausgerichtet. "Du hast einen College-Abschluss", sagt Shelman. "Du bist für diese Position rekrutiert. Sie wurden sehr sorgfältig entwickelt, um all diese verschiedenen Jobs im Restaurant zu erledigen. Und es wird als etwas wahrgenommen, das Sie Ihr ganzes Leben lang tun würden."

Neben der Ausbildung und Bindung hochwertiger Mitarbeiter war ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg von KFC Sus frühzeitige Entscheidung, seine eigene Karriere zu reduzieren. Ursprünglich angestellt, um die nördliche Asien-Pazifik-Region abzudecken, verließ er den üblichen Wachstumspfad des Managements und übernahm größere geografische Aufgaben und argumentierte stattdessen, dass er sich ausschließlich auf China konzentrieren sollte. Schon früh entschied er, dass Yum! sollte eine nationale Präsenz aufbauen – unterstützt durch ein unternehmenseigenes Vertriebssystem, da es keine Drittanbieter gab – anstatt durch Franchising in geografischen Teilen zu wachsen.

Su beschaffte Produkte nach Möglichkeit aus China. Dies war zu Beginn keine leichte Aufgabe, da die Lieferkette beispielsweise für Hühnchen mehrere Anbieter umfasste, die jeweils eine Handvoll Vögel lieferten. Die Lebensmittelsicherheit ist für chinesische Verbraucher ein großes Anliegen, und es war Sus Entscheidung, die Lieferkette von Grund auf aufzubauen, um die Qualität sicherzustellen. "Wir arbeiten mit unseren Lieferanten zusammen, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Wir betonen die Bedeutung des Wissenstransfers und arrangieren sogar, dass sie zum Lernen ins Ausland gehen“, sagte Su in dem Fall.

Der chinesische Weg

"Eine der Lehren, die ich aus diesem Fall ziehe, ist, dass man China machen muss, um China zu machen", sagt Shelman. "Es ist ein großer, komplexer und dynamischer Markt, der zielstrebige Aufmerksamkeit verdient." Diese Einstellung geht von der Vorstandsetage von Yum! Marken zu den Speisekarten in KFC-Restaurants.Eine kleine Anzahl von Dingen würde westlichen Besuchern bekannt vorkommen – Kartoffelpüree, Maiskolben, gebratenes Hühnchen mit Knochen – aber die meisten nicht. Das chinesische KFC-Menü kann frittierte Teigstangen, Eierkuchen (für die Shelman Raves "zum Sterben" sind), Shrimp-Burger und Sojamilchgetränke sowie Speisen, die auf den Geschmack bestimmter Regionen in China zugeschnitten sind, umfassen.

Die große Auswahl an Menüpunkten soll den chinesischen Essstil ansprechen, bei dem sich mehrere Personen an mehreren Gerichten teilen. Aber es ist auch Teil der Initiative "New Fast Food", die Su 2005 als Reaktion auf Bedenken über die Rolle von Fastfood-Restaurants bei der Fettleibigkeitsepidemie ins Leben gerufen hat – Bedenken, die er teilt und für die er Verantwortung übernimmt. „Wir waren zu gierig, zu kurzsichtig“, sagte Su und bezog sich dabei auf das traditionelle Fast-Food-Modell mit hohem Volumen und geringer Auswahl.

Su glaubt, dass das Angebot einer größeren Auswahl an Speisen den Kunden helfen wird, gesündere Entscheidungen zu treffen. Die KFCs in China haben auch den Geldbetrag, der bei Kombimahlzeiten gespart wird, begrenzt und übergroße Artikel vollständig eliminiert. Bewegung wird innerhalb der Kette aktiv gefördert. 2010 hatten die von ihr gesponserten Jugendprogramme und Wettbewerbe über 260.000 Teilnehmer in 438 Städten.

KFC war in China erfolgreich, sowohl weil es nicht McDonald's war, als auch weil es in vielerlei Hinsicht entschieden hatte, dass es auch nicht KFC sein würde – was eine weitere Schlüsselfrage aufwirft. „Im Nachhinein betrachtet 20/20… wie vermeidet man die Fehler des amerikanischen Fast-Food-Modells?“, fragt Bell. "Anders ausgedrückt, wenn McDonald's und KFC in den Vereinigten Staaten neu anfangen würden und wissen, was sie jetzt wissen, wie würde sich ihr Modell unterscheiden?"


Explosives Wachstum von KFC in China

Die Homogenisierung hat es Fast-Food-Restaurants leicht gemacht, die Welt zu umrunden und dabei Kopien von sich selbst, ihren Burgern und Pommes auszuspucken. Aber im bevölkerungsreichsten Land der Welt sprang ein Fast-Food-Riese vom Fließband und hatte einen beispiellosen Erfolg, indem er anders war, nicht gleich.

Im Fall der Harvard Business School "Yum! China“, untersuchen Professor David E. Bell und die Leiterin des Agribusiness-Programms und leitende Forscherin Mary Shelman, wie Yum! Brands, die Muttergesellschaft von KFC und Pizza Hut, übertraf McDonald's und wurde zum größten Restaurantunternehmen auf dem chinesischen Festland.

Der Fall beschreibt, wie Yum! China war erfolgreich und expandierte, indem es auf vielen Ebenen lokal blieb. Es hält enge Verbindungen zur chinesischen Regierung, stellt lokales Management ein, bezieht Lebensmittel aus dem Land und passt die Speisekarte an den chinesischen Geschmack und die Essart an.

Eine Frage des Maßstabs

Ein zentrales Thema, das in dem Fall untersucht wird, ist "wie die Einführung einer Fast-Food-Kette mit so vielen Geschäften in einem so großen – und regional unterschiedlichen – Land umgesetzt werden kann", sagt Bell, der den Fall im jährlichen Agribusiness-Seminar der Schule lehrt.

Sowohl KFC- als auch Pizza Hut-Restaurants in China unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht deutlich von ihren westlichen Pendants. Und während Pizza Hut mit fast 500 Restaurants in 120 Städten (Stand Dezember 2010) sehr gut abgeschnitten hat, war die Leistung von KFC unglaublich. Seit 1987 das erste Stück Brathähnchen (zur Enttäuschung vieler amerikanischer Touristen nur in dunklem Fleisch erhältlich) in einem Pekinger KFC serviert wurde, ist die Zahl der KFCs in China auf über 3.000 in 650 Städten angewachsen, mit einem neues Restaurant eröffnet einen Tag.

"Wenn ich einen Fall der Welt hätte schreiben können, hätte ich mich für diesen entschieden", sagt Shelman, ein gebürtiger Kentucky mit mehr als nur vorübergehendem Interesse an Colonel Sanders. „Dies ist nicht nur die Geschichte eines erfolgreichen Eintritts eines westlichen Unternehmens in China, dieser Fall gibt auch einen Eindruck davon, wie schnell sich die chinesische Ernährung mit steigenden Einkommen ändert. Da China so groß ist, hat dies enorme Auswirkungen auf den Rest des globalen Ernährungssystems. Was in China passiert, was Chinesen essen, beeinflusst, was Sie und ich für Lebensmittel bezahlen."

Was in China mit Yum passiert ist! Marken und insbesondere KFC hatten viel mit dem Vorsitzenden und CEO der chinesischen Division, Sam Su, zu tun. "Er hat das Modell wirklich gebeugt", sagt Shelman. Dies lag zum Teil daran, dass KFC im Besitz von PepsiCo war, als es zum ersten Mal nach China kam. PepsiCo war kein Fast-Food-Unternehmen, daher wurde Su mehr unternehmerische Freiheit eingeräumt.

Su hat nicht nur Glück, sondern ist auch klug, motiviert und visionär – ein klassischer Unternehmer. Aber er ist auch bescheiden. "Für Ego ist kein Platz", erklärte Su in dem Fall. „China hat nicht dieselbe Kultur des Individualismus wie in den Vereinigten Staaten.“

Sus Strategie war, dass KFC „nicht als ausländische Präsenz, sondern als Teil der lokalen Gemeinschaft gesehen wird… Unsere Chance bestand darin, die besten Ideen aus dem US-amerikanischen Fastfood-Modell zu übernehmen und sie an die Bedürfnisse der chinesischen Verbraucher anzupassen.“

Dazu gehörte es zunächst, die richtigen Leute einzustellen. Für Su bedeutete dies chinesische Manager, die die Sprache lesen und sprechen, die das Restaurantgeschäft und den chinesischen Verbraucher verstehen, aber auch Erfahrung in der westlichen Geschäftsweise haben. "Es war ein Fuß in beiden Welten", sagt Shelman. "Sie kannten das westliche Modell aus erster Hand, aber sie verstanden auch die Herausforderungen, auf diesem chinesischen, sehr traditionellen und sich sehr entwickelnden Markt zu agieren."

Die Leute, die Su an Bord brachte, standen sich auch auf eine Weise nahe, die Shelman überraschte, als sie Zeit mit ihnen verbrachte, als sie den Fall recherchierte.

„Die Art und Weise, wie das Top-Management-Team miteinander interagierte, zeigte eine große Kameradschaft … sie scherzten hin und her und machten sich übereinander lustig“, sagt Shelman. »Sie gingen den Flur entlang, drängelten, drängten und lachten. Dies ist eine Gruppe, die seit langem zusammenarbeitet – ungewöhnlich in einem Land, in dem erfahrene Managementtalente gefragt sind."

Es stellt sich heraus, dass bei Yum! Brands, etwas, das Shelman erlebte, als sie den damaligen COO Mark Chu zu einem der KFC-Standorte in Shanghai begleitete. „Man geht in ein Restaurant und [die Angestellten] erkennen ihn nicht nur, sondern lieben ihn auch.“

Und so wird das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis eher familiär. „Was passiert in den Vereinigten Staaten, wenn Sie nicht zur Arbeit erscheinen? Du wirst gefeuert“, sagt Shelman. "In China, wo viele der 250.000 Mitarbeiter des Unternehmens College-Studenten sind, die ihren ersten Job machen, sagt man: ‚Oh, wir verstehen, dass man manchmal Lust hat, den Unterricht zu schwänzen. Wenn Sie sich entscheiden, die Arbeit zu überspringen, rufen Sie uns bitte an und lassen Sie es uns wissen, damit wir sicherstellen können, dass Ihr Job abgedeckt ist.'"

Es stellt sich heraus, dass ausgebildete Arbeitskräfte selbst in einem Land mit mehr als 1,3 Milliarden Einwohnern ein sehr wertvolles Gut sind.

"Die Akzeptanz und Wertschätzung von Chu für diese jungen Mitarbeiter ist für westliche Unternehmen außergewöhnlich", sagt Shelman. Jüngere Mitarbeiter werden zum Beispiel ermutigt, in ihren Pausen bei vom Unternehmen bereitgestellten Videospielen Kontakte zu knüpfen. Diese Praxis dient mehreren Zwecken: Sie beruhigt Eltern, die ihre Kinder in die Welt hinausschicken möchten, vermittelt jungen Erwachsenen, die in Ein-Kind-Haushalten aufgewachsen sind, wichtige soziale Kompetenzen, schafft lebenslange Yum! Vermarktet Kunden und entwickelt eine Kundendienstkultur in einem Land, in dem es keine gab.

Das Restaurant-Management-Programm ist ähnlich ausgerichtet. "Du hast einen College-Abschluss", sagt Shelman. "Du bist für diese Position rekrutiert. Sie wurden sehr sorgfältig entwickelt, um all diese verschiedenen Jobs im Restaurant zu erledigen. Und es wird als etwas wahrgenommen, das Sie Ihr ganzes Leben lang tun würden."

Neben der Ausbildung und Bindung hochwertiger Mitarbeiter war ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg von KFC Sus frühzeitige Entscheidung, seine eigene Karriere zu reduzieren. Ursprünglich angestellt, um die nördliche Asien-Pazifik-Region abzudecken, verließ er den üblichen Wachstumspfad des Managements und übernahm größere geografische Aufgaben und argumentierte stattdessen, dass er sich ausschließlich auf China konzentrieren sollte. Schon früh entschied er, dass Yum! sollte eine nationale Präsenz aufbauen – unterstützt durch ein unternehmenseigenes Vertriebssystem, da es keine Drittanbieter gab – anstatt durch Franchising in geografischen Teilen zu wachsen.

Su beschaffte Produkte nach Möglichkeit aus China. Dies war zu Beginn keine leichte Aufgabe, da die Lieferkette beispielsweise für Hühnchen mehrere Anbieter umfasste, die jeweils eine Handvoll Vögel lieferten. Die Lebensmittelsicherheit ist für chinesische Verbraucher ein großes Anliegen, und es war Sus Entscheidung, die Lieferkette von Grund auf aufzubauen, um die Qualität sicherzustellen. "Wir arbeiten mit unseren Lieferanten zusammen, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Wir betonen die Bedeutung des Wissenstransfers und arrangieren sogar, dass sie zum Lernen ins Ausland gehen“, sagte Su in dem Fall.

Der chinesische Weg

"Eine der Lehren, die ich aus diesem Fall ziehe, ist, dass man China machen muss, um China zu machen", sagt Shelman. "Es ist ein großer, komplexer und dynamischer Markt, der zielstrebige Aufmerksamkeit verdient." Diese Einstellung geht von der Vorstandsetage von Yum! Marken zu den Speisekarten in KFC-Restaurants. Eine kleine Anzahl von Dingen würde westlichen Besuchern bekannt vorkommen – Kartoffelpüree, Maiskolben, gebratenes Hühnchen mit Knochen – aber die meisten nicht. Das chinesische KFC-Menü kann frittierte Teigstangen, Eierkuchen (für die Shelman Raves "zum Sterben" sind), Shrimp-Burger und Sojamilchgetränke sowie Speisen, die auf den Geschmack bestimmter Regionen in China zugeschnitten sind, umfassen.

Die große Auswahl an Menüpunkten soll den chinesischen Essstil ansprechen, bei dem sich mehrere Personen an mehreren Gerichten teilen. Aber es ist auch Teil der Initiative "New Fast Food", die Su 2005 als Reaktion auf Bedenken über die Rolle von Fastfood-Restaurants bei der Fettleibigkeitsepidemie ins Leben gerufen hat – Bedenken, die er teilt und für die er Verantwortung übernimmt. „Wir waren zu gierig, zu kurzsichtig“, sagte Su und bezog sich dabei auf das traditionelle Fast-Food-Modell mit hohem Volumen und geringer Auswahl.

Su glaubt, dass das Angebot einer größeren Auswahl an Speisen den Kunden helfen wird, gesündere Entscheidungen zu treffen. Die KFCs in China haben auch den Geldbetrag, der bei Kombimahlzeiten gespart wird, begrenzt und übergroße Artikel vollständig eliminiert. Bewegung wird innerhalb der Kette aktiv gefördert. 2010 hatten die von ihr gesponserten Jugendprogramme und Wettbewerbe über 260.000 Teilnehmer in 438 Städten.

KFC war in China erfolgreich, sowohl weil es nicht McDonald's war, als auch weil es in vielerlei Hinsicht entschieden hatte, dass es auch nicht KFC sein würde – was eine weitere Schlüsselfrage aufwirft. „Im Nachhinein betrachtet 20/20… wie vermeidet man die Fehler des amerikanischen Fast-Food-Modells?“, fragt Bell. "Anders ausgedrückt, wenn McDonald's und KFC in den Vereinigten Staaten neu anfangen würden und wissen, was sie jetzt wissen, wie würde sich ihr Modell unterscheiden?"


Explosives Wachstum von KFC in China

Die Homogenisierung hat es Fast-Food-Restaurants leicht gemacht, die Welt zu umrunden und dabei Kopien von sich selbst, ihren Burgern und Pommes auszuspucken. Aber im bevölkerungsreichsten Land der Welt sprang ein Fast-Food-Riese vom Fließband und hatte einen beispiellosen Erfolg, indem er anders war, nicht gleich.

Im Fall der Harvard Business School "Yum! China“, untersuchen Professor David E. Bell und die Leiterin des Agribusiness-Programms und leitende Forscherin Mary Shelman, wie Yum! Brands, die Muttergesellschaft von KFC und Pizza Hut, übertraf McDonald's und wurde zum größten Restaurantunternehmen auf dem chinesischen Festland.

Der Fall beschreibt, wie Yum! China war erfolgreich und expandierte, indem es auf vielen Ebenen lokal blieb. Es hält enge Verbindungen zur chinesischen Regierung, stellt lokales Management ein, bezieht Lebensmittel aus dem Land und passt die Speisekarte an den chinesischen Geschmack und die Essart an.

Eine Frage des Maßstabs

Ein zentrales Thema, das in dem Fall untersucht wird, ist "wie die Einführung einer Fast-Food-Kette mit so vielen Geschäften in einem so großen – und regional unterschiedlichen – Land umgesetzt werden kann", sagt Bell, der den Fall im jährlichen Agribusiness-Seminar der Schule lehrt.

Sowohl KFC- als auch Pizza Hut-Restaurants in China unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht deutlich von ihren westlichen Pendants. Und während Pizza Hut mit fast 500 Restaurants in 120 Städten (Stand Dezember 2010) sehr gut abgeschnitten hat, war die Leistung von KFC unglaublich. Seit 1987 das erste Stück Brathähnchen (zur Enttäuschung vieler amerikanischer Touristen nur in dunklem Fleisch erhältlich) in einem Pekinger KFC serviert wurde, ist die Zahl der KFCs in China auf über 3.000 in 650 Städten angewachsen, mit einem neues Restaurant eröffnet einen Tag.

"Wenn ich einen Fall der Welt hätte schreiben können, hätte ich mich für diesen entschieden", sagt Shelman, ein gebürtiger Kentucky mit mehr als nur vorübergehendem Interesse an Colonel Sanders. „Dies ist nicht nur die Geschichte eines erfolgreichen Eintritts eines westlichen Unternehmens in China, dieser Fall gibt auch einen Eindruck davon, wie schnell sich die chinesische Ernährung mit steigenden Einkommen ändert. Da China so groß ist, hat dies enorme Auswirkungen auf den Rest des globalen Ernährungssystems. Was in China passiert, was Chinesen essen, beeinflusst, was Sie und ich für Lebensmittel bezahlen."

Was in China mit Yum passiert ist! Marken und insbesondere KFC hatten viel mit dem Vorsitzenden und CEO der chinesischen Division, Sam Su, zu tun. "Er hat das Modell wirklich gebeugt", sagt Shelman. Dies lag zum Teil daran, dass KFC im Besitz von PepsiCo war, als es zum ersten Mal nach China kam. PepsiCo war kein Fast-Food-Unternehmen, daher wurde Su mehr unternehmerische Freiheit eingeräumt.

Su hat nicht nur Glück, sondern ist auch klug, motiviert und visionär – ein klassischer Unternehmer. Aber er ist auch bescheiden. "Für Ego ist kein Platz", erklärte Su in dem Fall. „China hat nicht dieselbe Kultur des Individualismus wie in den Vereinigten Staaten.“

Sus Strategie war, dass KFC „nicht als ausländische Präsenz, sondern als Teil der lokalen Gemeinschaft gesehen wird… Unsere Chance bestand darin, die besten Ideen aus dem US-amerikanischen Fastfood-Modell zu übernehmen und sie an die Bedürfnisse der chinesischen Verbraucher anzupassen.“

Dazu gehörte es zunächst, die richtigen Leute einzustellen. Für Su bedeutete dies chinesische Manager, die die Sprache lesen und sprechen, die das Restaurantgeschäft und den chinesischen Verbraucher verstehen, aber auch Erfahrung in der westlichen Geschäftsweise haben. "Es war ein Fuß in beiden Welten", sagt Shelman. "Sie kannten das westliche Modell aus erster Hand, aber sie verstanden auch die Herausforderungen, auf diesem chinesischen, sehr traditionellen und sich sehr entwickelnden Markt zu agieren."

Die Leute, die Su an Bord brachte, standen sich auch auf eine Weise nahe, die Shelman überraschte, als sie Zeit mit ihnen verbrachte, als sie den Fall recherchierte.

„Die Art und Weise, wie das Top-Management-Team miteinander interagierte, zeigte eine große Kameradschaft … sie scherzten hin und her und machten sich übereinander lustig“, sagt Shelman. »Sie gingen den Flur entlang, drängelten, drängten und lachten. Dies ist eine Gruppe, die seit langem zusammenarbeitet – ungewöhnlich in einem Land, in dem erfahrene Managementtalente gefragt sind."

Es stellt sich heraus, dass bei Yum! Brands, etwas, das Shelman erlebte, als sie den damaligen COO Mark Chu zu einem der KFC-Standorte in Shanghai begleitete. „Man geht in ein Restaurant und [die Angestellten] erkennen ihn nicht nur, sondern lieben ihn auch.“

Und so wird das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis eher familiär. „Was passiert in den Vereinigten Staaten, wenn Sie nicht zur Arbeit erscheinen? Du wirst gefeuert“, sagt Shelman. "In China, wo viele der 250.000 Mitarbeiter des Unternehmens College-Studenten sind, die ihren ersten Job machen, sagt man: ‚Oh, wir verstehen, dass man manchmal Lust hat, den Unterricht zu schwänzen. Wenn Sie sich entscheiden, die Arbeit zu überspringen, rufen Sie uns bitte an und lassen Sie es uns wissen, damit wir sicherstellen können, dass Ihr Job abgedeckt ist.'"

Es stellt sich heraus, dass ausgebildete Arbeitskräfte selbst in einem Land mit mehr als 1,3 Milliarden Einwohnern ein sehr wertvolles Gut sind.

"Die Akzeptanz und Wertschätzung von Chu für diese jungen Mitarbeiter ist für westliche Unternehmen außergewöhnlich", sagt Shelman. Jüngere Mitarbeiter werden zum Beispiel ermutigt, in ihren Pausen bei vom Unternehmen bereitgestellten Videospielen Kontakte zu knüpfen. Diese Praxis dient mehreren Zwecken: Sie beruhigt Eltern, die ihre Kinder in die Welt hinausschicken möchten, vermittelt jungen Erwachsenen, die in Ein-Kind-Haushalten aufgewachsen sind, wichtige soziale Kompetenzen, schafft lebenslange Yum! Vermarktet Kunden und entwickelt eine Kundendienstkultur in einem Land, in dem es keine gab.

Das Restaurant-Management-Programm ist ähnlich ausgerichtet. "Du hast einen College-Abschluss", sagt Shelman. "Du bist für diese Position rekrutiert. Sie wurden sehr sorgfältig entwickelt, um all diese verschiedenen Jobs im Restaurant zu erledigen. Und es wird als etwas wahrgenommen, das Sie Ihr ganzes Leben lang tun würden."

Neben der Ausbildung und Bindung hochwertiger Mitarbeiter war ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg von KFC Sus frühzeitige Entscheidung, seine eigene Karriere zu reduzieren. Ursprünglich angestellt, um die nördliche Asien-Pazifik-Region abzudecken, verließ er den üblichen Wachstumspfad des Managements und übernahm größere geografische Aufgaben und argumentierte stattdessen, dass er sich ausschließlich auf China konzentrieren sollte. Schon früh entschied er, dass Yum! sollte eine nationale Präsenz aufbauen – unterstützt durch ein unternehmenseigenes Vertriebssystem, da es keine Drittanbieter gab – anstatt durch Franchising in geografischen Teilen zu wachsen.

Su beschaffte Produkte nach Möglichkeit aus China. Dies war zu Beginn keine leichte Aufgabe, da die Lieferkette beispielsweise für Hühnchen mehrere Anbieter umfasste, die jeweils eine Handvoll Vögel lieferten. Die Lebensmittelsicherheit ist für chinesische Verbraucher ein großes Anliegen, und es war Sus Entscheidung, die Lieferkette von Grund auf aufzubauen, um die Qualität sicherzustellen. "Wir arbeiten mit unseren Lieferanten zusammen, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Wir betonen die Bedeutung des Wissenstransfers und arrangieren sogar, dass sie zum Lernen ins Ausland gehen“, sagte Su in dem Fall.

Der chinesische Weg

"Eine der Lehren, die ich aus diesem Fall ziehe, ist, dass man China machen muss, um China zu machen", sagt Shelman. "Es ist ein großer, komplexer und dynamischer Markt, der zielstrebige Aufmerksamkeit verdient." Diese Einstellung geht von der Vorstandsetage von Yum! Marken zu den Speisekarten in KFC-Restaurants. Eine kleine Anzahl von Dingen würde westlichen Besuchern bekannt vorkommen – Kartoffelpüree, Maiskolben, gebratenes Hühnchen mit Knochen – aber die meisten nicht. Das chinesische KFC-Menü kann frittierte Teigstangen, Eierkuchen (für die Shelman Raves "zum Sterben" sind), Shrimp-Burger und Sojamilchgetränke sowie Speisen, die auf den Geschmack bestimmter Regionen in China zugeschnitten sind, umfassen.

Die große Auswahl an Menüpunkten soll den chinesischen Essstil ansprechen, bei dem sich mehrere Personen an mehreren Gerichten teilen. Aber es ist auch Teil der Initiative "New Fast Food", die Su 2005 als Reaktion auf Bedenken über die Rolle von Fastfood-Restaurants bei der Fettleibigkeitsepidemie ins Leben gerufen hat – Bedenken, die er teilt und für die er Verantwortung übernimmt.„Wir waren zu gierig, zu kurzsichtig“, sagte Su und bezog sich dabei auf das traditionelle Fast-Food-Modell mit hohem Volumen und geringer Auswahl.

Su glaubt, dass das Angebot einer größeren Auswahl an Speisen den Kunden helfen wird, gesündere Entscheidungen zu treffen. Die KFCs in China haben auch den Geldbetrag, der bei Kombimahlzeiten gespart wird, begrenzt und übergroße Artikel vollständig eliminiert. Bewegung wird innerhalb der Kette aktiv gefördert. 2010 hatten die von ihr gesponserten Jugendprogramme und Wettbewerbe über 260.000 Teilnehmer in 438 Städten.

KFC war in China erfolgreich, sowohl weil es nicht McDonald's war, als auch weil es in vielerlei Hinsicht entschieden hatte, dass es auch nicht KFC sein würde – was eine weitere Schlüsselfrage aufwirft. „Im Nachhinein betrachtet 20/20… wie vermeidet man die Fehler des amerikanischen Fast-Food-Modells?“, fragt Bell. "Anders ausgedrückt, wenn McDonald's und KFC in den Vereinigten Staaten neu anfangen würden und wissen, was sie jetzt wissen, wie würde sich ihr Modell unterscheiden?"


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